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Principio de Parsimonia o Navaja de Ockham

En nuestra vida diaria, seguramente hemos vivido alguna situación donde la solución a un problema se podría haber realizado de forma más simple, requiriendo menos información o involucrando menos gente o recursos; analizando los motivos que nos llevaron a elegir el camino más complejo, vemos que esto ocurrió debido principalmente a que lo simple suele ser lo más obvio, y por ello tendemos a desecharlo, en virtud de pensar que debe existir información que desconocemos, o presuponemos intencionalidades donde no las hay, que nos lleva a complejizar lo simple y de esta manera condicionar nuestras decisiones.

“Cuando dos supuestos en igualdad de condiciones tienen las mismas consecuencias, la teoría más simple tiene más probabilidades de ser correcta que la compleja”

Ese es el postulado general de Principio de Parsimonia o Navaja de Ockham, que establece que no se deben hacer supuestos más que en un mínimo necesario. Este principio es la base de todos los modelos científicos y la construcción de teorías.

Esto no quiere decir que la explicación más simple sea la más correcta sino que existen más probabilidades que sea cierta y es preferible elegirla hasta que haya razones bien fundamentadas para adoptar una alternativa más compleja.

Quién fue Guillermo de Ockham

Guillermo fue un fraile franciscano y filósofo ingles oriundo de Ockham, un pequeño pueblo de Surrey, cerca de East Horsley, Inglaterra, quien vivió entre los años de 1.280 a 1.349, y murió víctima de la peste negra que azotó el medioevo, en Munich.

Fue uno de los pensadores más destacados de la filosofía medieval, es considerado pionero de nominalismo, algunos consideran a Ockham el padre de la moderna epistemología y de la filosofía moderna en general, debido a su estricta argumentación de que sólo los individuos existen, más que los universales (o entidades abstractas), esencias o formas supraindividuales, y que los universales son producto de la abstracción de individuos por parte de la mente humana y no tienen existencia fuera de ella. Ockham es considerado a veces un defensor del conceptualismo más que del nominalismo, ya que mientras los nominalistas sostenían que los universales eran meros nombres, es decir, palabras más que realidades existentes, los conceptualistas sostenían que eran conceptos mentales, es decir, los nombres eran nombres de conceptos, que sí existen, aunque sólo en la mente.

Pero fue solo hasta el siglo XVI que el principio se popularizó como “La Navaja de Ockham”, según los teólogos y filósofos de la época Ockham le daba una “rasurada” a la barba de Platón, en sentido figurativo, pues sus seguidores usaban el principio de generalizar y luego particularizar lo que llevaba a muchísimas explicaciones a un solo fenómeno, muchas de estas explicaciones resultaban en un verdadero embrollo que al final no servían más que como ejercicio intelectual.

Usos del Principio de Parsimonia

Preferir una teoría que explique los datos en función del menor número de causas no parece sensato, sin embargo en el mundo científico, la Navaja de Ockham, es utilizada para modelar teorías científicas hasta tanto no se logre una teoría superadora que explique un determinado comportamiento, con el peligro de caer en el conflicto de abordar problemas complejos desde la simplicidad y facilidad, reduciendo todo a una micro escala que nos lleve a pensar que nuestro universo puede ser simple y ordenado, cuando en la realidad los problemas contienen múltiples causas dentro de un contexto complejo y caótico.

Específicamente pueden verse usos para este principio en áreas como:

• Economía: se utiliza en teorías microeconómicas para estudiar el comportamiento del consumidor.

• Informática: Los desarrolladores de software sin pensarlo son grandes promotores de este principio, dado que sus desarrollos de software y lenguajes siempre buscan ser cortos, simples y de fácil acceso a los usuarios.

• Estadística: tiene aplicaciones para los modelos de regresión lineal múltiple. Para realizarse siempre deben seleccionar combinaciones de variables reducidas y simples, teniendo en cuenta la varianza residual y la correlación de las mismas.

La utilización del Principio de Parsimonia o Navaja de Ockham, puede ser una ventaja más en nuestra vida profesional.

Páginas consultadas:

www.wikipedia.org 

http://aprendizdefinanzas.com

http://innovacioneducativa.wordpress.com

Gracias

Cuando allá por marzo de 2011 decidimos emprender este viaje, no sabíamos cuales iban a ser los resultados. Entendíamos que internet nos brindaba una herramienta para poder completar el contenido de las clases, que nos sirviera para comunicarnos y que le facilitara a los alumnos el abordaje de temas emparentados con el dictado de la materia y el desarrollo de su carrera profesional. 

Así fuimos dándole forma al blog, fuimos aprendiendo a medida que subíamos contenidos, y nos animamos a presentar temas que nos parecían interesantes, a comunicar actividades, y apoyar nuestra actividad docente. 

Hoy nos sentimos orgullosos de nuestro aporte, el que nos lleva a buscar notas, videos, o temáticas para compartir con ustedes; por supuesto que sabemos que tenemos que mejorar en muchos aspectos para revalidar el compromiso que nos hicimos el primer día.

Hoy hemos superado las 100.000 visitas y queríamos agradecerselos. Visitas que crecen mes a mes, y que al día de hoy en un 63% corresponden a público argentino, el 7% a mexicanos, igual porcentaje para norteamericanos, el resto repartido entre Colombia, Venezuela, Perú y Bolivia; inclusive España y Alemania con el 2% y 1% de las visitas.

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Voces en el Fénix Nº 37

Esta semana, se publicó en la web el número 37 de la Revista Voces en el Fénix, La estrategia del caracol, en este oportunidad se analizan desde distintas perspectivas y ópticas la necesidad de desarrollar una economía social y solidaria en respuesta a la exclusión y vulnerabilidad generada por las políticas económicas basadas fundamentalmente en el mercado, entre otros temas. 

Como sabemos la revista es una publicación del Plan Fénix (ver entrada anterior), este y todos los números anteriores pueden consultarse y descargarse en forma gratuita en el siguiente link: Voces en el Fénix.

Seminario en la FCE - UBA

Feliz Día del Estudiante

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Conferencia Voces en el Fénix

Con motivo de la presentación de los número 37 y  38 de la revista Voces en el Fénix, La otra economía, la social y solidaria, se realizará una conferencia el próximo Martes 23 de septiembre de 2014 a las 18:30 hs. en el SUM - 1º Piso (edificio principal) de la Facultad de Ciencias Ecónomicas (UBA).

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Factores de Contingencia

Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al momento de analizar qué parámetros de diseño afectan el diseño estructural, existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de dichos parámetros de diseño, y viceversa.

Edad y tamaño

El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresión lineal, sino una secuencia de transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida. Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura de una organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamaño :

Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Hipótesis 3: Cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Hipótesis 5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnico

Mintzberg, utiliza el término Sistema Técnico en su acepción más estrecha, refiriéndose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos o servicios que desarrollará.

El concepto tecnología abarca también los conocimientos que le dan origen, en este sentido, la labor de los Contadores en la organización presupone una tecnología compleja, en función de los conocimientos necesarios para realizar las tareas, con un sistema técnico simple que puede ser una calculadora. 

A los efectos de analizar el sistema técnico, Mintzberg, recurre a los estudios de Woodward sobre producción industrial, este los clasifica en 3 (tres) sistemas  básicos:

1. Producción unitaria, realizada generalmente a pedido; caracterizada como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. El sistema técnico suele ser no estándar.
2. Producción en masa, realizada sobre la base de muchos productos iguales, con un sistema técnico estándar que condujo a todas las características de la burocracia clásica.
3. Producción de proceso, realizada mediante un flujo constante o intermitente de productos, está frecuentemente muy mecanizada, y tiene como resultado un trabajo que está altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros.

Podemos distinguir dos dimensiones: la regulación, que describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticación, que describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

Se presentan tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico:

Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Medio Ambiente o Entorno

Está relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

• Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico, 
• Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a complejo,
• Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas,
• Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competición, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.

Mintzberg, indica 5 hipótesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en el que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:

Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.

Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relación que Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos básicos, cuatro estructuras básicas:

	ESTABLE	DINAMICO
COMPLEJO	Descentralizado Burocrático (estandarización de destrezas)	Descentralizado Orgánico (ajuste mutuo)
SIMPLE	Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)	Burocrático Orgánico (supervisión directa)

Poder

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Existen también una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organización.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusión, los factores situacionales afectan la estructura en sus distintos niveles (el sistema técnico afecta mayormente el núcleo operativo), como así también varios factores pueden afectar al mismo parámetro de diseño, por ejemplo la formalización del comportamiento es afectado, por la edad, el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el diseño organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

 

Charles C. Ebbets - "Almuerzo en lo alto de un rascacielos"

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Diseño del Sistema de Toma de Decisiones

El concepto descentralización y descentralización han sido discutidas desde que se empezó a estudiar a las organizaciones, Mintzberg analiza este concepto en función del poder de las decisiones tomadas en las organizaciones.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada; en la medida que el poder está disperso entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.

¿Por qué descentralizar una estructura?

La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego implementadas a través de la supervisión directa. Se han dado otras razones para centralizar las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambición de poder, la mayoría equivale a la necesidad de coordinación.

Entonces, ¿por qué debe descentralizar una organización? Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la información necesaria para la toma de decisiones no puede ser colectada, o es de difícil de transmitir y/o compresión. En vista de tales limitaciones, la centralización en la toma de decisiones es uno de los errores más comunes en el diseño organizacional.

Otro de los motivos por los cuales la centralización es un problema, es la falta de motivación ante un trabajo regulado, sin posibilidad ninguna en la toma de decisiones de la organización. La gente inteligente y creativa requiere “espacio” para desarrollarse, en este sentido, si las organizaciones descentralizan decisiones, estos empleados pueden utilizar su iniciativa y se encuentran altamente motivados para la realización de sus funciones. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales (y como estas son las tareas más complejas, la organización profesional tiene dos buenas razones para descentralizar). La motivación es también un factor clave en la mayoría de los cargos gerenciales, así que alguna descentralización descendiendo la línea media está siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de línea media también los capacita para tomar decisiones, para que algún día uno de ellos pueda tomar el cargo de director general, donde deben tomarse las decisiones más difíciles.

Los términos centralización y descentralización no deben ser tratados como absolutos, sino más bien como dos extremos de un continuo.

Tres usos del término descentralización

El término descentralización parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.

1. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Esta dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical.

2. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea media en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea. La descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

3. Finalmente, el término descentralización es usado para referirse a la disposición física de servicios y no tiene nada que ver con la toma de decisiones

Descentralización Vertical

La descentralización vertical cuando el poder formal se delega jerárquicamente hacia abajo hasta los responsables de línea.

Surge de las siguientes preguntas:

¿Qué poderes de decisión deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridad? ¿Descendiendo hasta dónde? ¿Cómo debe ser coordinado (o controlado) su uso?

En general, las decisiones no necesitan ser dispersadas hacia el mismo lugar, esto da origen a dos tipos de descentralización:

a) La descentralización selectiva, el poder correspondiente a decisiones de distinto tipo recae en diferentes lugares de la organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua.

b) La descentralización paralela se refiere a la dispersión a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerárquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.

Descentralización Horizontal

La descentralización horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores (operadores, analistas de la tecnoestructura y personal de apoyo).

Se presentan cuatro etapas de la descentralización horizontal:

1.     El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (Ej. Un gerente).

2.     El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.

3.     El poder va a los expertos (los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.

4.     El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

Poder a los analistas

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder, por supuesto, depende de la extensión y el tipo de estandarización. Obviamente, cuanto más confía la organización en los sistemas de estandarización, mayor es el poder de los analistas.

El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralización horizontal. Solo unos pocos no gerentes (estos diseñadores de los sistemas tecnocráticos) ganan cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y producciones son estandarizados. Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organización en la dimensión vertical, al reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba.

Poder a los expertos

En esta etapa de la descentralización horizontal, la organización depende del conocimiento especializado. Así debe poner su poder donde está el conocimiento (es decir, con los expertos, ya sea que éstos estén en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleo operativo o, por lo demás, en la línea media).

Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuánto dependa ésta de ellos y de donde están situados en su estructura. Pueden identificarse al menos tres tipos de poder de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de autoridad formal permanece intacto; es decir, el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas decisiones son altamente técnicas, ciertos expertos logran considerable poder informal.

2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez en algo más importante para la toma de decisión, la distinción entre línea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es totalmente eliminada, y los gerentes de línea y staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el poder de toma de decisión.

3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y más descentralizado caso de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. Y esto les confiere considerable poder, lo que a su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo, en lo más bajo de la jerarquía de los no gerentes. Por supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que conduce a una relación bastante importante, que se fundamenta en la investigación, cuanto más profesional es una organización, más descentralizada es su estructura.

Poder para todos

La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión. La organización entonces puede considerarse como democrática.

Descentralización en Cinco

A partir de lo analizado parecen emerger cinco tipos distintos de descentralización horizontal y vertical.

Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica.

Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentra la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios, quienes en consecuencia, emergen como bastante impotentes. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media, particularmente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal está concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica.

Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Aquí se encuentra la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la descentralización vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organización puede ser descripta como centralizada en la dimensión horizontal. Por supuesto, la cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las divisiones. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarización de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeño diseñados en la tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder también.

Tipo D. Descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios límites de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuan técnicas sean las decisiones que deban tomar.

Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.