miércoles, 31 de julio de 2024
martes, 30 de julio de 2024
lunes, 29 de julio de 2024
Telxínoe: Jorge Luis Borges XII
Entre el mundo externo y nosotros,
entre nuestras emociones más íntimas y nuestro propio yo, los fenecidos
siglos han elevado espesos bardales. Se nos ha querido imponer la
obsesión de un eterno y mustio universo, de ramaje agobiado bajo las
grises telarañas y larvas de pretéritos símbolos. Y nosotros queremos
descubrir la vida. Queremos ver con ojos nuevos. Por eso olvidamos la
fastuosa fantasmagoría mitológica, que en toda hembra lúbrica quiere
visualizar una faunesa y ante las formidables selvas del mar,
inevitablemente nos sugiere, con lívida sonrisa encubridora, la visión
lamentable de Afrodita surgiendo de un Mediterráneo de añil ante un coro
de obligados tritones…
La miel de la añoranza no nos deleita y quisiéramos ver todas las cosas en una primicial floración”.
Jorge Luis Borges
Al margen de la moderna estética, Revista Grecia #39. Sevilla, 1920
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| Foto de Diane Arbus (1969) |
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| Foto de Ferdinando Scianna en Selinunte |
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| Foto de Caio Goldin |
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| Foto de Richard Avedon en Nueva York |
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| Foto de Pedro Luis Raota |
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| Foto de Ronald Shakespear |
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Foto de Sara Facio |
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Foto de Sylvia Plachy |
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1966 - La Noche de los Bastones Largos - 2024
Recordamos a todos los docentes, investigadores, estudiantes y graduados que debieron abandonar los claustros por la represión, la intolerancia y el rechazo de pensar en libertad del gobierno de facto de Onganía. Preservar la memoria es también construir una mejor Facultad.
viernes, 26 de julio de 2024
Datos INDEC: Índice de Salarios (Junio 2024)
El índice de salarios subió 8,3% en mayo de 2024 respecto del mes previo y 216% interanual.
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jueves, 25 de julio de 2024
Huellas: El nuevo perfil favorito de las empresas para ocupar su alta gerencia
Presentamos un artículo publicado en el Diario El Cronista:
Se busca CEO: el nuevo perfil favorito de las empresas para ocupar su alta gerencia
La Argentina vive casi de manera permanente momentos cruciales en los cuales las empresas deben contar con un CEO que no solo tenga el conocimiento que requiere la organización, sino la capacidad de afrontar las tormentas que presenta de manera cíclica el contexto.
A partir de esa necesidad macro, la selección del candidato a un cargo de la alta gerencia requiere en la actualidad personas con ciertas habilidades técnicas, que son cada vez menos necesarias, y a la vez posea las muy estimadas habilidades sociales que le permiten desempeñar su rol de conductor, tanto hacia afuera como hacia adentro de la compañía.
Sandra Olive, Managing Partner de Backer & Partners, explicó que en este momento puntual "las empresas buscan un CEO que pueda hacer transformaciones -un proceso que nunca termina- y tiene que ser con un perfil que pueda llevarlas adelante, que no se sientan inestables en momentos de falta de certeza general, porque el contexto muchas veces obliga a que haya que pegar volantazos".
Habilidades buscadas
"La estrategia de corto mediano y largo plazo -detalló- requiere capacidad de cambio en función del contexto y las novedades que van surgiendo. Entonces se necesita un buen piloto de tormentas, con mentalidad abierta a transformar, y humildad para estar dispuesto a escuchar todas las voces, mirar las tendencias mundiales y poder aplicarlas en la Argentina".
Olive, especializada en la búsqueda de ejecutivos para la Alta Gerencia, destaca, entonces, la importancia del complejo proceso de selección que "demanda armar el rompecabezas de la persona en base a su experiencia, su trayectoria y lo que vivió, el poder indagar en cuáles fueron sus desafíos, cómo los encaró, cómo los pudo superar y sacar adelante, algo que sin referencias es imposible".
"En el mundo, los primeros trabajos se miden por capacidades técnicas, pero a medida que va creciendo y va liderando equipos se va despegando de su tarea operativa para tener una visión estratégica, con capacidad de armar equipos, liderarlos, confiar en ellos y darles posibilidad de crecimiento, aún a riesgo de perderlos", agregó la experta.
Liderar el equipo también implica saber delegar, soltar y pensar que los colaboradores pueden hacer las cosas mejor por su especialización cotidiana. Es en ese punto que se busca del CEO su capacidad de darle valor a su gente y reconocimiento, algo que está directamente vinculado con las habilidades sociales.
Por su parte, Alejandro Servide, Director de Professional, Digital & Enterprise de Randstad para Argentina y Chile, señaló en similar sentido que hoy "las empresas buscan en un CEO que sea un líder visionario, con capacidad analítica, creativo y disruptivo".
Entre las habilidades más valoradas para este perfil se destacan "la capacidad de liderazgo, empatía, escucha activa y facilidad para interpretar el contexto, especialmente en situaciones cambiantes, donde el entorno exige análisis continuo, ajustes y cambios de planes y a gran velocidad para no perder competitividad".
En consecuencia, reafirmó Servide, "las habilidades blandas son las que juegan un papel central para alcanzar una buena performance, sumado a su experiencia y trayectoria, que le darán la cintura necesaria para poder lidiar con situaciones complejas y momentos volátiles, tan característicos en un país como Argentina".
Ese contexto aporta aún más a que el proceso de selección sea por demás complejo. El contacto con el eventual candidato puede durar meses, con varias entrevistas que dan la posibilidad de un conocimiento mutuo y de una interacción que permite anticipar la comodidad o no de un futuro trabajo conjunto.
Tal es así, que no es poco común que sea el candidato al puesto el que decida desistir de la posibilidad de sumarse a la organización, por motivos personales con sus posibles empleadores, por la estructura misma de la empresa que le asegura incomodidad o hasta por la filosofía de trabajo de la compañía.
El aporte de la transformación
En tanto que los contextos sociales, económicos y políticos a menudo generan incertidumbre en las organizaciones, "la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y gestionar la incertidumbre es esencial. Los CEOs de hoy y del futuro deben ser resilientes, capaces de manejar situaciones de crisis y tomar decisiones difíciles en entornos complejos", Federico Barni, CEO de Jobint.
En ese proceso de transformación, es fundamental que los CEOs estén familiarizados con las nuevas tecnologías y sepan cómo aplicarlas para mejorar la eficiencia y la competitividad.
Según un estudio "IA en el Trabajo" de Bumeran, el 93% de los especialistas en recursos humanos prevén que el uso de la inteligencia artificial se incrementará en los próximos años. Por lo tanto, los ejecutivos de alta gerencia deben adaptarse a estas tecnologías.
Además, cuando se habla de la transformación del mundo laboral, no todo se refiere a la implementación de tecnología disruptiva y la llegada de nuevas generaciones: Los equipos diversos, formados por personas con diferentes creencias, orígenes y perspectivas, son un gran diferencial.
"La diversidad es un elemento clave para los equipos del futuro. La inclusión de la diversidad en el liderazgo no es solo una cuestión ética, sino también estratégica. Los CEOs que fomentan la diversidad y la inclusión dentro de sus equipos suelen tener un impacto positivo en el rendimiento y la cultura organizacional", destacó Barni.
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CEOs y Gerentes: Juan Manuel Rodriguez de Vacalin
Hoy presentamos a Juan Manuel Rodríguez, Director de Vacalin en un reportaje publicado en la Revista Forbes:
Los planes de expansión de Vacalin, la empresa que produce un cuarto del dulce de leche que se consume en Argentina
Juan Manuel Rodríguez, su director de Vacalin, cuenta cómo se expandirán con más tiendas y productos de la mano del desarrollo industrial. Los proyectos de exportación.
Con más de 90 años de trayectoria en la producción de alimentos, Vacalin, el principal proveedor de dulce de leche del país, aceleró en los últimos años su plan de crecimiento, que se enfoca en la exportación pero también en impulsar su marca propia a través de nuevas líneas de productos y una presencia cada vez más grande en el retail.
La historia se remonta a 1926, cuando el español Joaquín Rodríguez instaló una fábrica de dulce de leche junto a un grupo de socios. En la década del 70, su hijo, Ernesto, continuó el legado con su primera planta industrial, la génesis de Vacalin, en el pueblo Bartolomé Bavio, la provincia de Buenos Aires. En 1981, constituyó formalmente la sociedad Ernesto Rodríguez e hijos, bajo la cual hoy opera la marca. “La familia forjó el carácter de la empresa: espíritu de sacrificio, respeto, pasión y constancia”. El que habla es Juan Manuel Rodríguez (36), hoy director; su padre sigue siendo el presidente; Martín, uno de sus hermanos, trabaja en el área comercial, mientras que su madre está en tesorería y su otra hermana es accionista: “De chico jugaba a las escondidas entre los tachos de dulce de leche. Para mí es un privilegio poder seguir con el legado de mi bisabuelo”.
Vacalin produce 32.000 toneladas de dulce de leche al año, lo que representa un cuarto del consumo del producto a nivel nacional, y es el proveedor de marcas como Havanna, Cachafaz, Guaymallén y Jorgito, entre otras. Para cada una tiene una receta diferente.
La compañía dio un primer paso en el retail en 2011, cuando lanzó un formato de tiendas boutique, Vacalin de fábrica, ahora rebautizado Vacalin como en casa. Con 37 tiendas entre propias y franquiciadas, prevé terminar 2024 con 45 puntos de venta. A largo plazo, el plan incluye tener la marca federalizada para 2029. Con más de 200 empleados, hace unos años encaró un proceso de ampliación de su planta. “La marca tiene un arraigo muy fuerte con la parte industrial. Somos líderes en dulce de leche industrial y tenemos una presencia fuerte en fábricas que utilizan todos los productos lácteos en su cadena de producción. Hace 10 años decidimos reanimarnos y reenamorarnos del retail. Y en los últimos dos años nos posicionamos más en cadenas nacionales como Coto o Dia”, dice Rodríguez.
¿Ahí surgió la apertura de tiendas?
Sí. No fue para competir con los retailers, sino para poder estar más cerca del consumidor. El gran desafío es poder contarle a cada uno qué hay detrás de la marca. Buscamos generar un ambiente de barrio como eran los antiguos almacenes. Siempre tuvimos una estrategia de precios bastante accesibles.
¿Cuántos puntos de venta hay hoy?
Son 37, siete propios. Este año vamos a terminar con 45, nueve propios.
¿Cuál es la estrategia en tiendas?
Nos gustan los franquiciados que estén activamente en el local, que sean parte del negocio. Una tienda, más allá de que sea una franquicia, es una empresa.
¿Cuál es la estrategia de la compañía?
Nuestros dos pilares estratégicos son la familia y la calidad. Vacalin es similitud de familia, acá se respira ambiente familiar. Obviamente no estamos ajenos a los desafíos. Pero siempre con buena voluntad en pos de que todos estemos mejor y de que el negocio siga evolucionando. Somos también muy obsesivos de las capacitaciones, queremos que las personas adquieran nuevas habilidades. Con respecto a la calidad, desde el origen trabajamos en esto.
Vacalin tiene, entonces, la línea de retail y la industrial…
Sí, y la exportación. Si bien hoy en el porfolio de ventas la exportación es muy baja, en los últimos años venimos creciendo. Hoy somos la tercera marca que más dulce de leche exporta en el país y vamos a ser la número uno. Estamos haciendo mucho desarrollo en países como Brasil, Paraguay, Chile, Panamá, EE.UU. Hemos exportado a Japón, Kuwait, Corea.
¿La estrategia de exportación está centrada en el dulce de leche?
Hoy sí, pero estamos retomando exportaciones de queso a Brasil, y leche en polvo. Queremos explorar el mercado de leche en polvo con nuestra marca con cajitas o con pouch y no por ahí tanto con bolsas de 25 que terminan en la industria.
Más directo al consumidor…
Sí. Tenemos una estructura interna y la seguimos potenciando. Estamos poniendo mucho foco en los países que ya tenemos desarrollados para que la marca empiece a ganar capilaridad. Por ejemplo, en Brasil, estamos en las principales cadenas de supermercados e incluso le estamos empezando a fabricar el dulce de leche con su marca
¿Cuál es el plan de exportación?
Hoy exportamos el 2% de la producción y queremos que llegue al 10% en cinco años. Nos acomodamos desde el lado productivo, planificación y comex para poder dar respuesta a volúmenes de mayor porte. Es un flor de desafío
¿Cómo se innova en un segmento como el de dulce de leche?
Estamos todo el tiempo mejorando calidad y relaciones precio-calidad a medida para nuestros clientes. Hoy tenemos 45 fórmulas en uso de dulce de leche adaptadas a clientes, de las cuales 15 son para alfajores. Después hay dulce de leche para helados, para rellenos de chocolates. Hace poco salió el alfajor del verano y los dos dulces de leche del relleno son nuestros.
¿Qué más producen?
El dulce de leche es el 70% de la producción, pero hacemos quesos blandos, semiduros y duros. También tenemos una línea de helados que va desde baldes de 10 litros hasta paletas (el último lanzamiento). Producimos manteca y crema tanto para hogar como para industria. Vacalin tiene un segmento muy fuerte ganado en fábricas de alfajores, panaderías, heladerías y gastronomía.
¿Cuánto sale con la marca Vacalin y cuánto es el negocio industrial?
Desde el año pasado empezamos a trabajar para que sea un pilar estratégico de trabajos fasones para marcas que no fabrican o que no van a fabricar nunca, que esté Vacalin ahí adentro. Del dulce de leche familiar, que es el de consumo masivo, tenemos tres recetas. Una es el Vacalin, que somos muy celosos. El porcentaje puede ser un 2/3%, pero apuntamos a que crezca. El próximo paso va a ser armar más capacidad industrial. Esperemos que de acá a cinco o seis años podamos armar una operación en otro país y que Vacalin sea multinacional.
¿Cómo afectó la caída del consumo?
Las ventas caen como en prácticamente cualquier empresa. No obstante, esa respuesta es incompleta. En volumen, nuestra proyección de ventas es 5% arriba del año pasado en un contexto decreciente. Por supuesto, achicamos en pos de adaptarnos al mercado y acompañar a nuestros clientes. Nada peor nos podría pasar que un cliente que usó dulce de leche en su alfajor toda la vida lo cambie. Una categoría que sí cayó, en general, no solo nosotros, es la de helados. Ahí también salimos a hacer clientes nuevos, somos muy chicos en el segmento, con lo cual tenemos para ganar.
¿Cómo responden a los cambios en los hábitos?
Tenemos que escuchar al cliente y estar cerca. Por ejemplo, nos preguntamos cómo hacemos para tener productos cada vez más saludables. Nuestros productos son genuinos y sin alteraciones, pero tienen sales, azúcares y grasas. Entonces constantemente pensamos y buscamos la forma de innovar y cómo hacer para que cada vez tengan menos. Vacalin fue la primera marca láctea con su planta certificada apto celíaco 100%.
¿Cuáles son las variables macro que más los preocupan?
Soy una persona bastante crítica conmigo, la empresa y el país, pero me quiero quedar con lo bueno. Tenemos un potencial único, unas ganas y una ambición de ser mejores. Lo que le falta a Argentina es nunca perder esas ganas de querer ser cada vez mejores, ser resilientes, porque realmente es un diferencial muy grande respecto de la región y el mundo. El argentino tiene una potencia que, si se acomodan algunas variables macro y micro, tiene todo para salir adelante y ser mucho más potente.
Sos optimista…
Me encanta mirar nuestro metro cuadrado. Si bien está alimentado por las relaciones con todos los que interactúan, hay tantas cosas por hacer mejor que esperar a que otras cosas se acomoden para uno poder ser más eficiente, más rentable… no. Internamente tenemos mucho por hacer. Eso nos va a permitir generar mejores puentes y vínculos con el exterior. Argentina merece tener productos alimenticios de una excelente relación precio-calidad, y eso somos.
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