Maquinaria agrícola: las unidades vendidas de cosechadoras aumentaron 43,5% interanual en el 1° trimestre 2022; de tractores, 26,5%; de sembradoras, 19,2%; y de implementos bajaron 4,6%
martes, 31 de mayo de 2022
lunes, 30 de mayo de 2022
Telxíone: Mariana Enríquez (1973)
Mariana Enríquez nació en Buenos Aires, Argentina, en 1973. Se licenció en Comunicación Social en la Universidad Nacional de La Plata. Como periodista es subeditora del suplemento ha colaborado en Radar del diario Página/12 y ha colaborado en las revistas TXT, La Mano, La Mujer de mi Vida y El Guardián. También participó en radio, en el programa Gente de a pie, de Radio Nacional.
Como escritora, publicó su primera novela, Bajar es lo peor, a los 21 años. Le siguieron Cómo desaparecer completamente (2004) y Chicos que vuelven (2011), y el libro de relatos Los peligros de fumar en la cama (2009).
Y ensayos como Mitología celta (2007), Alguien camina sobre tu tumba: Mis viajes a cementerios (2013) y La hermana menor, un retrato de Silvina Ocampo (2014).
Inscrita dentro del grupo de la llamada "nueva narrativa argentina", Enríquez ha logrado un gran éxito con sus novelas y cuentos dentro del género de terror. Fue galardonada en 2017 con el Premi Ciutat de Barcelona en la categoría «Literatura en lengua castellana» por su libro Las cosas que perdimos en el fuego. Y en 2019 se alzó como ganadora del Premio Herralde de la Editorial Anagrama con su última novela Nuestra parte de noche.
Hoy nuevamente recurrimos a un video de Hernán Casciari, para que nos narre uno de sus cuentos: La Virgen de la tosquera, que publica en su canal de Youtube.
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viernes, 27 de mayo de 2022
Huellas: Memoria transactiva y cerebro colectivo - artículo
En la entrada de ayer, Carles Ramió nos llevaba a reflexionar sobre el comportamiento colectivo y citaba al experto Amalio Rey y su libro El Libro de la Inteligencia Colectiva ¿Qué ocurre cuando hacemos cosas juntos?, Ed. Almuzara, 2022; aquí reproducimos un artículo de su blog: Blog de Inteligencia Colectiva, que nos permite familiarizarnos con los conceptos vertidos.
Leemos en el artículo
Memoria transactiva y cerebro colectivo
Cuanto más grandes son los grupos, más falta hace ponerse de acuerdo para la gestión de su «cerebro colectivo», pero incluso muchas parejas, que es la unidad mínima del grupo, lo hacen cuando se dividen el trabajo de memorizar datos y desarrollar habilidades que después mutualizan.
Los miembros de las empresas, las instituciones públicas, los equipos deportivos e incluso las parejas intercambian y gestionan, todos los días, grandes cantidades de conocimiento. Y lo hacen consciente o inconscientemente porque el solo hecho de llevar a cabo actividades en común de manera regular —que brindan oportunidades de aprendizaje— les obliga a practicar algún tipo de gestión colectiva de ese conocimiento.
En muchos grupos, sin embargo, ese saber está desperdigado, es difuso, así que cuesta más identificarlo y combinarlo. Podríamos decir que sus «cerebros colectivos» están desorganizados porque el conocimiento aparece demasiado disperso entre las personas y es difícil para el colectivo acceder a él de modo efectivo. Cuando esto ocurre, se saca poco provecho de la inteligencia colectiva y el potencial de las sinergias se debilita. Puede hacer falta crear contenedores, una especie de «discos duros externos», en los que almacenar, remezclar y compartir ese conocimiento de forma ágil, además de explicitar unas estrategias de coordinación para alimentar y enriquecer esa fuente de inteligencia expandida.
Una dimensión fundamental del aprendizaje -y a menudo muy subestimado- es la memoria. Aprender implica fijar cosas en la memoria, y esta también puede ser colectiva. Cuanto más grandes son los grupos, más falta hace ponerse de acuerdo para la gestión de su «cerebro colectivo», pero incluso una pareja, que es la unidad mínima del grupo, puede beneficiarse de adoptar formas explícitas y organizadas de acceder a su saber común. De hecho, muchas parejas lo hacen cuando se dividen el trabajo de memorizar datos y desarrollar habilidades que después mutualizan.
Eso es lo que consigue la llamada «memoria transactiva», un concepto enunciado por el profesor de Harvard Daniel Wegner según el cual las personas delegan la labor de recordar cierto tipo de información en «memorias externas», por ejemplo, en otras personas (¡o en Google!). Esta teoría explica cómo los grupos se dividen y coordinan el trabajo de recordar, teniendo en cuenta que, como afirma Wegner, «entre todos recordamos más los detalles y lo que necesitamos saber que cualquiera por separado».
Ese almacén compartido de conocimientos permite administrar mejor la energía conjunta para que las memorias individuales se complementen entre sí repartiéndose el trabajo de especializarse en lo que cada una hace mejor . De esa manera cada cual sabe a quién dirigirse si demanda un conocimiento específico que se ha delegado en otros. También, como he dicho, creando repositorios comunes o «metamemorias» donde alojar ese saber para que se pueda acceder a él sin necesidad de preguntar a nadie.
En un curioso experimento realizado por investigadores norteamericanos se investigó el desempeño de grupos de trabajo en la tarea de ensamblar transistores. Los participantes recibieron un entrenamiento previo que se organizó de dos formas: unos se formaron en solitario y otros en grupos de tres personas. Una semana después, se les pidió que recordaran el procedimiento y ensamblaran una radio. Los sujetos que se habían entrenado en grupo trabajaron con los mismos compañeros, mientras que los que lo hicieron individualmente se juntaron entre sí para formar grupos nuevos. Los resultados del experimento indicaron que los primeros grupos recordaban mejor el procedimiento de montaje y construyeron radios de mejor calidad que los segundos. Gracias a las grabaciones del trabajo de los equipos se pudo comprobar que la capacitación grupal había mejorado el desempeño sobre todo porque permitió que se aprovechara el efecto de memoria transactiva: al aprender juntos, los miembros de esos grupos se repartieron el trabajo de recordar los detalles y eso hizo que colectivamente lograran un mejor desempeño.
Volviendo a las parejas, puede ocurrir por ejemplo que —con arreglo a lo que mejor sabe hacer cada uno— el marido confíe a su esposa la memorización del número de la cuenta bancaria o de los teléfonos de amigos, mientras que ella delegue en él el recuerdo de las fechas de las citas médicas o las prescripciones de los medicamentos. Así no tienen que ocupar sus memorias con información duplicada. Esto ocurre tan a menudo que, de hecho, uno de los efectos incómodos, incluso traumáticos, de las separaciones de parejas que han convivido mucho tiempo juntas es la pérdida de esa «memoria complementaria». Lo que explica que muchas personas viudas o divorciadas reconozcan sufrir trastornos cognitivos después haber perdido a su pareja o terminado una larga relación: les falta ese disco externo de memoria que se han acostumbrado a usar, aun de forma inconsciente, por muchos años, y lo viven como si se tratara de la pérdida de una parte de la memoria propia.
Este análisis se puede extender perfectamente a grupos más grandes en los que se da un reparto de tareas cognitivas para optimizar colectivamente el aprendizaje y la memoria. Pensemos, por ejemplo, en qué pasa cuando un profesional clave abandona una organización sin haber documentado previamente su conocimiento para que las personas que se quedan puedan seguir usándolo. El efecto de pérdida, de vacío, es similar al que se siente con la separación de las parejas. Por eso, me contaba Albert Cañigueral, en Ouishare se insiste tanto en que se documente todo lo que se aprende y que esos aprendizajes se compartan y estén asequibles de forma fácil para el conjunto de la organización. Esto es algo que se debería hacer en todas las organizaciones pero que, como sabemos, no es así.
(Texto extraído de mi futuro libro de inteligencia colectiva)
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jueves, 26 de mayo de 2022
Huellas: Estupidez colectiva en la administración - artículo
Un nuevo aporte que Carles Ramió nos acerca desde su Blog (esPublicoBlog), que nos invita a reflexionar sobre el competencias de los empleados, su comportamiento colectivo y su comportamiento individual, que no solo es aplicable a la Administración Pública.
Leemos en el artículo:
Estupidez colectiva en la administración
Hay toda una literatura académica que indaga sobre las externalidades negativas de seguir un estado de opinión mayoritario. Son casos en que la mentalidad gregaria y el comportamiento imitativo es nefasto tanto para una organización o institución como para una sociedad. Hago esta introducción para manifestar una perplejidad que me persigue desde hace muchos años en relación con la falta de concordancia entre los estados de opinión y las posiciones individuales de carácter mayoritario de los empleados públicos con la percepción de carácter colectivo. En mi opinión esta falta de sintonía entre el plano individual y el colectivo es uno de los problemas de fondo de nuestras administraciones públicas que nos abocan al inmovilismo y, por tanto, a la falta de capacidad para mejorar nuestros sistemas de gestión. Voy a poner cuatro ejemplos de esta disonancia entre el pensamiento individual de los empleados públicos que es inteligente, realista y renovador y la estupidez colectiva que es reaccionaria, diacrónica y casi ciega.
Hace unos años participé en una jornadas organizadas por los altos cuerpos de la Administración General del Estado y en mi ponencia propuse cambiar de manera radical los modelos memorísticos de selección. En aquel momento, a diferencia de ahora, este tema no estaba en la agenda y mi intervención tenia un carácter disruptivo. La reacción del grupo (unas doscientas personas sentadas en un auditorio) fue furibunda contra mi intervención: gestos de desaprobación e incluso abucheos y griterío. Después de la jornada se agasajó a los asistentes con un generoso “vino español” y en vez de estar solo y marginado como preveía estuve siempre acompañado por asistentes individuales y por pequeños grupos en que afirmaban que estaban totalmente de acuerdo con mi diagnóstico y propuestas. Creo que tuve la oportunidad de conversar con más de la mitad de los asistentes. Me quedé estupefacto por el contraste entre el sentir colectivo y el sentir individual o en pequeños grupos.
Otra ejemplo que me ha dejado siempre perplejo es detectar en muchas administraciones públicas un estado general de opinión negativo e incluso crispado con relación a las supuestas malas condiciones de trabajo de los empleados públicos. Pero estos mismos empleados cuando llegan a casa o interaccionan con sus amistades valoran de manera muy positiva sus condiciones de trabajo (la estabilidad en el empleo, el ambiente de trabajo, los días de asueto y, en algunas ocasiones, incluso el contenido de su trabajo y las relaciones con sus superiores, etc.). Es una evidencia empírica que las condiciones de trabajo en el empleo público son muchísimo más atractivas que en el sector privado.
Un tercer caso, que también me sorprende, es la actitud extremadamente crítica que posee buena parte de los empleados públicos sobre el funcionamiento general de la Administración. Más crítica e incluso corrosiva que la opinión de los propios ciudadanos. Por ejemplo, siempre me ha inquietado que los más entusiastas con los geniales chistes de Forges sobre los burócratas sean los propios empleados públicos. En cambio, a mi estas viñetas siempre me han resultado incómodas (aunque no pueda evitar se me escape alguna sonrisa ante el brillante ingenio del dibujante) ya que considero que hacen un retrato injusto, por parcial y anticuado de la Administración contemporánea. Estos mismos empleados públicos que cuelgan con regocijo en las paredes de las oficinas públicas estas caricaturas o las incluyen en las proyecciones de sus ponencias resulta que se sienten radicalmente orgullosos de sus aportes en la gestión pública y se defienden con uñas y dientes ante sus allegados y amigos cuando a éstos se les ocurre hacer un chiste sobre la Administración pública.
Otra situación que me sorprende es que la gran mayoría de los empleados públicos con los que converso tienen una opinión muy negativa sobre los sindicatos y sobre sus exigencias y estrategias de negociación en el ámbito público. Pero, en cambio, los sindicatos son la voz dominante en representación de los empleados públicos a pesar que la participación en las elecciones haya sido mínima y su legitimidad como portavoces únicos genere ciertas dudas. A nivel colectivo no hay ninguna discrepancia hacia los postulados sindicales.
Esta falta de sintonía entre el estado de opinión mayoritario de los empleados públicos y su posicionamiento colectivo es uno de los problemas de fondo que impiden poder diseñar e implantar una auténtica reforma de la Administración. La mayoría de los empleados públicos están a favor de una reforma e incluso la esperan con impaciencia pero colectivamente solo el anuncio de una potencial reforma genera un rechazo generalizado. Me cuesta mucho comprender esta disonancia tan radical ya que en este caso no existen los condicionantes al uso para que se genere una estupidez colectiva derivada de un comportamiento gregario asociado a la bobería de un rebaño. En este caso el posicionamiento grupal es totalmente ajeno del sentir y del pensamiento de la mayoría de miembros que conforman este amplio colectivo. La única explicación posible, siguiendo al experto en inteligencia colectiva Amalio Rey (El Libro de la Inteligencia Colectiva ¿Qué ocurre cuando hacemos cosas juntos?, Ed. Almuzara, 2022) es que en este caso se ha producido una funesta “cascada de información” donde el error de los primeros se contagia y propaga en la mayoría. «Es lo que ocurre en la mayoría de las burbujas y se enquista cuando el pensamiento colectivo empieza a funcionar con el piloto automático» (Rey, 2022: 83). Lo curioso del caso que nos ocupa es que esta cascada de información negativa proviene de un momento histórico pretérito que nada tiene que ver con la Administración pública española contemporánea. Una parte importante de empleados públicos poseen y defienden unos clichés colectivos que nada tienen que ver con la situación actual de la Administración ni con la forma de pensar de la gran mayoría de sus miembros. Considero, por tanto, que es urgente que vayamos colectivamente al rincón de pensar o al diván de un terapeuta para solventar este problema de fondo (pinchar la anacrónica burbuja de pensamiento colectivo que nos captura y oprime de manera perversa) que nos impide reformar la Administración pública. En algunas ocasiones los problemas de la gestión pública no es una responsabilidad de los políticos sino de nosotros mismos como empleados públicos.
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