jueves, 31 de mayo de 2018
miércoles, 30 de mayo de 2018
martes, 29 de mayo de 2018
Tablero de Comando: Claves para definir indicadores - artículo
El
siguiente artículo, fue publicado en el portal
Buenos Negocios:
Tablero
de comando: claves para definir indicadores
Se
trata de una herramienta eficaz para medir y conocer el estado de situación de
una empresa. Cuantos más precisos sean los indicadores establecidos, mejor será
la información obtenida.
Alfredo
Pérez Alfaro (Doctor en Economía. Chairman de Wise Directors)
El
tablero de comando o control es una herramienta que permite hacer un
seguimiento y medir diferentes indicadores de una empresa, reflejando el estado
de áreas clave. Con la información recopilada, se obtiene un diagnóstico que
ayuda a evaluar la estrategia planteada, optimizar los recursos y tomar mejores
decisiones.
El
secreto para implementar un buen tablero de comando se encuentra en la
definición de los indicadores. Cuantos más establezcamos, más precisa será la
"foto" que obtengamos y más acertadas las decisiones. Si nos estamos
alejando de los objetivos fijados, rápidamente podremos dectectarlo y ajustar
el curso de acción.
Para
que el tablero resulte útil, los indicadores deberían seguir las siguientes
reglas:
- Que el indicador sea significativo. Que tenga sentido y que su expresión no sea ambigua. Que su comportamiento no induzca a decisiones equivocadas,
- Que en su incorporación al cuadro de mandos hayan intervenido los sectores involucrados. Debe generarse un consenso de interpretación entre el responsable del tablero y los responsables de los sectores desde donde se genera el indicador.
- Que la dirección superior se comprometa con el proceso de gestación del indicador. Los máximos responsables de la organización deben emitir señales claras de su interés en el funcionamiento del sistema de indicadores.
- Que se conozca con exactitud qué variables intervienen en el indicador y cómo se lo calcula. Debe quedar claramente identificado el acceso a las variables de información básica que se utilizan para realizar el cálculo del indicador.
- Que los datos básicos para el cálculo se encuentren siempre disponibles. El funcionamiento del indicador debe operar a través de un proceso recurrente de captura de la información básica en tiempo y forma. No se lo calcula por excepción, sino por sistema.
- Que estén individualizados aquellos sectores o personas responsables de aportar la información básica. Los protocolos de procedimientos deben identificar a aquellos sectores o funcionarios de la organización desde donde debe fluir la información básica que requiere el indicador.
- Que se identifique sin esfuerzo la conexión del indicador con otros, bajo condición de causa-efecto. Es de gran importancia para el análisis detectar aquellos indicadores cuyo comportamiento impacta en el indicador, y a su vez aquellos que son impactados por el indicador.
- Que estén definidos los parámetros de valor del indicador que determinan una expresión de fortaleza o de debilidad. No debe integrar el cuadro de mandos un solo indicador sin haberse fijado dentro de un rango lógico de valor, es decir, los parámetros a partir de los cuales se lo interpreta como una fortaleza o como una debilidad.
- Que se determine con precisión la periodicidad de su cálculo. Según el mayor o menor grado de aproximación del indicador a los sectores operativos, se determinará la frecuencia de su cálculo.
- Que se establezca un orden de permisos para el acceso al comportamiento del indicador. Si bien el tablero de comando debe compartirse entre el personal, ciertas reglas de confidencialidad podrán restringir para algunos el libre acceso a sus indicadores.
Link
del artículo
lunes, 28 de mayo de 2018
Adhocracia: la organización sin jefes - artículo
El presente es un artículo publicado en el portal Randstad: Adhocracia: la organización sin jefes.
La propiedad principal de este estilo organizativo es,
por tanto, la adaptación a las circunstancias, internas y externas, y la
ausencia de una estructura formal jerárquica.
Dentro de la industria de los videojuegos, existe una
compañía que se diferencia del resto: VALVE. La importante empresa
norteamericana se desmarca en su inusual diseño organizativo; cuenta con más de
400 empleados y curiosamente, explica en su Manual Para Nuevos Empleados, no
tiene jefes.
El objetivo corporativo de esta estructura es, según
este texto, crear condiciones para alimentar la creatividad interna mediante la
autoorganización y libertad de actuación que poseen sus trabajadores.
Las personas que trabajan en VALVE eligen y gestionan
sus propios proyectos. Uno de sus cofundadores, Gabe Newell, piensa que es un
tipo de organización muy beneficiosa en un sector que demanda capacidad de
innovación y responsabilidad individual en una gestión de proyectos cambiante.
Newell defiende la rotación de funciones porque,
argumenta, cada producto y cada plan no necesariamente requieren de los mismos
conocimientos y habilidades personales.
Pese a lo inusual del caso de VALVE, su filosofía
descansa sobre las bases de una teoría de gestión de organizaciones: la
adhocracia.
La teoría adhocrática
El término de adhocracia fue acuñado en 1968 por Warren
Bennis en su libro “La sociedad temporal”, y desde los años 70 ha ido
evolucionando y asentándose como concepto de referencia en management.
Su origen etimológico viene de la unión del latín ad
hoc (para esto) y el griego cracia (kratos), que significa sistema.
La propiedad principal de este estilo organizativo es,
por tanto, la adaptación a las circunstancias, internas y externas, y la
ausencia de una estructura formal jerárquica.
El experto Robert H. Waterman Jr. define la adhocracia
como “cualquier forma de organización que rompa con las normales líneas
burocráticas para captar oportunidades, resolver problemas y obtener
resultados”.
Este escritor, junto a Henry Minztberg, definió y
concretó las principales características de las organizaciones adhocráticas en
varios puntos:
- Pocas reglas en cuanto a comportamiento y actuación: los empleados no tienen directrices desde arriba; su actitud y resultados son su responsabilidad directa.
- Grupos y proyectos: este modelo tiende a organizarse en unidades funcionales que trabajan por proyectos.
- Especialización del trabajo: las organizaciones que aplican la adhocracia disponen de empleados dedicados a funciones muy concretas. Cada componente de un grupo de trabajo se ocupa de tareas y propósitos específicos, asignados en función de sus conocimientos y habilidades
- Descentralización selectiva: la toma de decisiones se concede a distintas unidades de trabajo según la situación.
- Roles indefinidos: las personas no disponen de un puesto con nombre y apellidos, sino que van adoptando distintas funciones de responsabilidad dentro de una empresa.
Ventajas y desventajas del modelo
Una de las principales ventajas de la adhocracia es,
según Julian Birkinshaw y Jonas Ridderstrale, la motivación laboral que crea.
Estos autores sostienen que una empresa organizada de esta manera potencia la
motivación de sus empleados a través de la realización de tareas y el
reconocimiento de las mismas.
La adhocracia proporciona un desafío a las personas
para que se gestionen libremente de forma individual; si se alcanzan buenos
resultados, el empleado los sentirá muy propios, y confiará así en sus
competencias y las de sus compañeros para seguir trabajando.
Los defensores de este modelo argumentan que es una
fórmula eficaz que proporciona mejores resultados que otros modelos, como hemos
visto, en cuanto a flexibilidad, trabajo en equipo, motivación y reacción a los
cambios.
Sin embargo, la adhocracia también puede tener algunas desventajas.
Jonathan Lister, de la compañía Demand Media, afirma que puede presentar 4
problemas en las siguientes funciones:
- Resolver problemas rutinarios: sin una estructura formal, no hay procedimientos básicos para reaccionar ante situaciones que pueden suceder en el día a día. Esto puede crear frustración y desorientación en el trabajador.
- Mantener una comunicación clara y fluida: sin figuras claras que distribuyan y seleccionen la información importante, se puede dificultar la ejecución de tareas y toma de decisiones.
- Ausencia de gestión de riesgos: las organizaciones adhocráticas no disponen de planes para situaciones de crisis, lo que obliga a actuar sobre la marcha.
- Dependencia tecnológica: las compañías que aplican la adhocracia dependen más que otras empresas, especialmente en su comunicación, de herramientas tecnológicas. Muchas organizaciones adhocráticas incluso no trabajan en espacios físicos; si estos mecanismos fallan, se puede poner en serias dificultades a toda la empresa.
Compañías como Wikipedia, con equipos dedicados a
trabajos concretos (revisión, administración, fuentes…), Google, donde se
apuesta claramente por la flexibilidad y libertad en la gestión de proyectos, o
la ya mencionada VALVE practican en la actualidad una cultura organizativa que
se asienta sobre algunos de los preceptos de la adhocracia. Minztberg lo
consideraba un “sistema del futuro”.
Y tú, ¿crees que es un buen sistema? ¿Puede llegar a
ser un modelo de referencia en los próximos años?
Link del artículo:
Telxínoe: Marta Minujin IV
Durante el año 2017, la artista Marta Minujín volvió a recrear
su obra “El Partenón de los Libros Prohibidos” en medio de la ciudad de alemana
de Kassel, donde erigió una réplica del templo con 100.000 textos prohibidos
durante la historia de la humanidad, y lo hizo en el mismo lugar donde los
nazis hicieron una hoguera con libros judíos y marxistas en 1933. Cada libro está envasado al vacío y podrá ser llevado a casa por los
que participaron de la fiesta final.
La misma obra que presentara en la Avenida 9 de Julio en la ciudad de Buenos Aires,
a poco de haber caído el régimen militar
en 1983, cuando los argentinos que recorrían esa avenida vieron algo poco usual,
había una instalación que imitaba el Partenón griego en miniatura y del que
colgaban los libros prohibidos durante la sangrienta era militar recientemente
acabada.
Según reproduce el diario La Nación, para la obra
presentada en Kassel, desde Argentina se enviaron miles de libros, leemos en la
nota:
Desde Buenos Aires se despacharon hacia Kassel seis mil volúmenes de unos trescientos títulos que comparten ese triste infortunio, donados por particulares y editoriales. Los más repetidos fueron El Principito (Saint-Exupéry) y El Príncipe (Maquiavelo). En el envío figuran clásicos de la literatura universal ( Crimen y castigo, de Dostoievski; La guerra y la paz, de Tolstoi; La búsqueda de los absoluto, de Honoré de Balzac; La metamorfosis, de Franz Kafka) y obras de filósofos ( Crítica de la razón pura, de Kant; Elogio de la locura, de Erasmo; Los siete libros de la sabiduría, de Séneca, y Más allá del bien y del mal, de Nietzsche); títulos publicados hace siglos y también muy recientes, como la saga best seller Cincuenta sombras de Gray de E.L. James. Viajaron novelas de autores argentinos (Osvaldo Soriano, Manuel Puig y Rodolfo Walsh), entre muchos otros latinoamericanos, como Mario Vargas Llosa, Pablo Neruda, Mario Benedetti y Jorge Amado.
El jueves pasado, el Canal Encuentro subió a su canal
de Youtube, el programa que enlazamos a continuación: Marta Minujín. El Partenón de los Libros Prohibidos.
Páginas
consultadas:
viernes, 25 de mayo de 2018
jueves, 24 de mayo de 2018
Trabajo en Equipo: ¿Cuáles son las claves de éxito?
¿Cuáles
son las claves éxito de un buen equipo de trabajo?
La
complementariedad, la coordinación, el compromiso, la comunicación y la confianza, son claves para éxito de un equipo de trabajo. La
diversidad de sujetos da lugar a perspectivas muy variadas que se complementan
unas a otras para encontrar la mejor solución final.
Guiado
por un líder, el equipo de trabajo necesita coordinación entre sus integrantes,
y que todos concentren sus esfuerzos e intereses en una meta común, lo cual
también implica compromiso y responsabilidad.
La
buena coordinación no existiría sin una comunicación libre, abierta y fluida,
que permita a todos exponer sus ideas, dialogar y debatir. Finalmente, el
trabajo en equipo requiere confianza, tener la certeza de que todos sus
miembros reaccionarán al mismo tiempo ante un obstáculo, apoyando a sus
compañeros en situaciones críticas.
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