viernes, 30 de septiembre de 2011

V Jornadas de Administración

Durante el 11 al 13 de Octubre de 2011, se desarrollará en la facultad "La Argentina que viene, Administración y Desarrollo", en el Salón de Actos y en el SUM. Estas jornadas se caracterizan por la importancia de los temas tratados y la calidad de los expositores. 


jueves, 29 de septiembre de 2011

Terapia Laboral

El concepto de administración ha evolucionado a través del tiempo. Es definida, por muchos autores, como una tecnología y como tal su función es transformar ideas en acción; desarrollando métodos basados sobre su propia evolución y arraigados en las ciencias que la sostienen: principalmente sociología, psicología, economía y sus variantes modernas, además de las disciplinas abstractas como la matemática y la lógica. 




Manuales

Subo el video sobre los manuales y el impacto que produce el uso de las nuevas tecnologías.


sábado, 24 de septiembre de 2011

Bachillerato Popular La Esperanza

Difundo el texto del petitiorio de un predio para el funcionamiento de un bachiller, en la Municipalidad de General San Martín, presentado por el alumno Juan Garreta el pasado lunes, y también hace extensivo la invitación a un festival solidario a realizarse el sàbado 24 de Septiembre. 


Haciendo click en cada una de las imágenes se pueden ampliar para poder leer tanto el petitorio como la invitación.


miércoles, 21 de septiembre de 2011

Las organizaciones y el medio ambiente


El siguiente artículo publicado en iEco (Suplemento Económico del diario Clarin), Por primera vez Google, reveló su huella digital, fue enviado por Agustín y refiere a la necesidad que tienen hoy las organizaciones de ir trabajando en el marco de lo que se denomina Responsabilidad Social Empresaria.


A modo de resumen, Agustín nos comenta, que esta nota se relaciona con lo que hemos visto en clase acerca de que las organizaciones deben tener, entre otras cosas, un fuerte y consciente compromiso social con la sociedad para su buen funcionamiento y aceptación.

¿Cuánta energía es necesaria para que nosotros podamos hacer una consulta en el buscador? Dentro del articulo se detalla cómo, el gigante informático, puede hacer para optimizar el uso de la energía, y por consiguiente el mejor aprovechamiento de los recursos naturales, sin perjudicar y/o poner en riesgo la calidad de sus servicios.

Para ir a la nota, haga click en el siguiente link: 
Por primera vez Google, reveló su huella digital


21 de Septiembre - Día del estudiante y de la primavera

martes, 20 de septiembre de 2011

Las 9 claves de una empresa innovadora

La siguiente es una nota publicada en el Diario La Nación (http://www.lanacion.com.ar/1407567-las-9-claves-de-una-empresa-innovadora), que Eduardo me envió por mail para que pueda ser compartida en el blog.



El ranking de las empresas más innovadoras de la revista Fast Company: Apple, Twitter, Facebook, Nissan, Groupon y Google, están en los primeros puestos.

¿Qué hace que una empresa tenga éxito en materia de innovación?

Estas son 9 claves que se encuentran con frecuencia en empresas que tienen ese desempeño superior:

1. Visión compartida y liderazgo. Liderar es mostrar una visión y ayudar a los demás a alcanzarla. Ser una empresa innovadora es una de ellas. ¿Qué tan bien se comunica esa visión en su empresa? ¿Es un objetivo compartido?

2. Estructura apropiada. En materia de innovación la estructura de organización es clave. Pero no se trata de arrasar todo lo que suene a estructurado o rígido. Se trata de alcanzar un equilibrio entre lo creativo y lo ordenado. Entre la jerarquía y la flexibilidad. Un modelo organizativo demasiado rígido ahoga la creatividad, pero uno demasiado "blando" produce un funcionamiento caótico. ¿Cómo sabemos si tenemos una buena organización? La forma más simple es preguntarnos: ¿la gente con buenas ideas tiene la posibilidad de desarrollarlas dentro de la empresa o las estamos obligando a irse para desarrollarlas?

3. Individuos clave. En toda organización los hay. Y tenemos que saber reconocerlos y aprovechar su potencial. Existen diferentes roles y perfiles, desde las personas con conocimientos técnicos valiosos hasta los que son hábiles para sumar voluntades y conseguir los recursos necesarios. Todos tienen su lugar y hay que saber dárselo.

4. Entrenamiento extensivo. No se trata sólo de declamar que la formación de los empleados es importante, sino de demostrarlo en la práctica. ¿Cuánto invierte su empresa en capacitación?

5. Alto involucramiento. La innovación no es un asunto exclusivo de las personas con formación técnica. Todos tienen las capacidades básicas que se requieren para resolver problemas creativamente. Cuando la empresa logra crear un mecanismo para aprovechar esas capacidades en todas las áreas, el potencial de innovar se multiplica varias veces. Puede que el efecto del trabajo de cada persona sea limitado, pero el efecto acumulado del trabajo de todos marca la diferencia. Una persona que no se involucra es un recurso perdido.

6. Trabajo en equipo efectivo. Básicamente la innovación se trata de combinar distintas perspectivas para solucionar un problema. Por eso el trabajo en equipo es tan importante. La experiencia indica que los grupos tienen más que ofrecer que los individuos, en términos de fluidez para generar ideas y flexibilidad para desarrollar soluciones.

7. Clima creativo. La cultura de una organización es su conjunto de valores, creencias y normas que afectan el comportamiento de sus miembros. ¿Favorece la cultura de su empresa la innovación? ¿Permite que la gente tome riesgos acotados y se aventure en soluciones y propuestas nuevas?

8. Foco externo. Las innovadoras exitosas están abiertas a estímulos externos. Ya sean amenazas u oportunidades, estas organizaciones tienen formas de captar esas señales y difundirlas ampliamente dentro de la empresa para generar respuestas adecuadas.

9. Comunicación extensiva. La comunicación necesita ser multidireccional: hacia arriba, hacia abajo y lateral. Además debe usar múltiples canales y medios. Mejorar la claridad y la frecuencia de la comunicación en la solución de problemas es una tarea clave.

Trabajando en estos nueve puntos y mejorando tanto como se pueda es posible imitar a los mejores. Quizás su organización no llegue a ser la próxima Google, pero puede intentar acercársele.


*Eduardo Remolins

El autor es economista especializado en Management de la Innovación, Master in Technology and Innovation Management, Sussex Universitiy Master en Economía, UTDT. Además es autor del libro La Primera Venta del Emprendedor.

viernes, 16 de septiembre de 2011

Especificaciones de Diseño - Ejercitación

De acuerdo a la lectura correspondiente a los capítulos 44 a 48, del texto de Peter Drucker, La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas; resuelva los siguientes preguntas:


  1. Cómo se comportan las Especificaciones Formales para el Diseño de Estructuras en cada uno de las Configuraciones Estructurales.
  2. Qué ventajas y desventajas, de acuerdo a su criterio, encuentra en cada configuración estructural.

La resolución de las preguntas precedentes puede ser enviada por correo electrónico, y es de carácter optativo. Recomendamos, de ser posible, su realización en forma grupal. (vencimiento una semana de publicada la entrada)

miércoles, 14 de septiembre de 2011

Modelo Organizacional Deseable - Bernardo Kliksberg

El siguiente es un extracto de la conferencia realizada los días 25 y 26 de Junio de 1985, en el aula magna de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.


El Doctor Bernardo Kliksberg, reconocida autoridad internacional en el campo de las ciencias administrativas; quien egresó con Medalla de Oro de esta Facultad, es autor de más de treinta obras y numerosos trabajos de extendida utilización internacional.


El Modelo organizacional deseable

(…) ¿Qué tipo de organización como proyecto organizacional básico, qué tipo de relación entre la Organización y sus miembros, que son el motor decisivo del comportamiento organizacional, se proyecta hacia el futuro? Hacia referencia con anterioridad al trabajo de Mario Bunge en la Universidad McGill de Canadá. En el documento inédito mencionado formula algunas reflexiones muy agudas e inquietantes al respecto.

Bunge dice que el pensamiento administrativo tradicional ha concebido las organizaciones basándose, esencialmente, en la idea de la jerarquía; tanto en materia de organizaciones públicas como privadas. Bunge señala, que Simon, con el que disiente fuertemente en este aspecto, asegura que todos los sistemas estables en la naturaleza están organizados jerárquicamente como si la condición jerárquica fuera un requisito sine-quanon de sistemas estables. Bunge considera como epistemólogo que el concepto de jerarquía que está utilizando Simon es ambiguo, y resulta altamente criticable desde el punto de vista epistemológico, y señala un ejemplo concreto de consideración: dice que las moléculas están organizadas jerárquicamente, pero la única jerarquía existente no es la del poder unidireccional, su organización jerárquica sigue otros cánones totalmente distintos. A partir de allí establece una clasificación de los grandes tipos de organización conocidas históricamente y las divide en cuatro modelos, que se dan simultáneamente en el escenario contemporáneo: Un modelo son las organizaciones autocráticas, hay un poder centralizado que no se delega y que maneja un lateralmente la organización hacia abajo (monarquías absolutas, dictaduras militares, etc. ), otro modelo es el de las organizaciones que él llama delegativas, donde la cúpula de poder comparte este con delegados organizacionales, pero conserva para sí el poder; en tercer término estarían las organizaciones que denomina consultivas, que están abiertas a recibir insumos de abajo hacia  arriba y que están dispuestas a negociar; y en cuarto termino estarían las organizaciones de tipo participativo donde lo que se recibe no son meramente opiniones y sugerencias, si no que se participa efectivamente en el poder de decisión, el gerente no está en la cúspide de la pirámide, sino en el centro de una red de decisiones; esta estructura viola claramente el principio de jerarquía.  Bunge sostiene que las conclusiones modernas en ciencias gerenciales demuestran que los más altos niveles de productividad y de satisfacción en el trabajo se alcanzan en las organizaciones participativas: ese es el modelo organizacional que genera mayor rendimiento, señala que las organizaciones participativas no son patrimonio de una parte del mundo, sino que existen experiencias múltiples de organizaciones participativas en los países occidentales. Un libro reciente prologado por Warren Bennis, uno de los líderes del desarrollo organizacional en los Estados Unidos, llamado "La colaboración organizacional alternativa a la jerarquía" expone detalladamente diversas experiencias de ese tipo en los países occidentales.. Lo que se plantea es que la jerarquía, condición sine-quanon en el pensamiento tradicional, no es la única alternativa, ni es la alternativa deseable en términos de eficiencia. (...)



Extracto del Artículo publicado en el BOLETÍN INFORMATIVO DE CIENCIAS ECONÓMICAS – Nª 6 – 1986 – páginas 8 a 19

sábado, 10 de septiembre de 2011

Domingo Faustino Sarmiento - 11 de Septiembre

El 11 de septiembre de 1888 moría en Paraguay Domingo Faustino Sarmiento, uno de los principales impulsores del sistema educativo del país.




Anécdota de Sarmiento comentada por el historiador Manuel Gálvez: 

En 1856 Sarmiento era Inspector General de Escuelas. Llegó a un establecimiento y comprobó que los alumnos eran buenos en geografía, historia y matemáticas pero flojos en gramática y se lo hizo saber al maestro. Éste, asombrado, le dijo:

"No creo que sean importantes los signos de puntuación".

"¡Que no!... -respondió Sarmiento-.  Le daré un ejemplo"Tomó una tiza y escribió en el pizarrón: 

"El maestro dice, el inspector es un ignorante".

'Yo nunca diría eso de usted, señor Sarmiento'.

'Pues yo sí', dijo tomando una tiza y cambiando de lugar la coma. La frase quedó así: 

"El maestro, dice el inspector, es un ignorante."

martes, 6 de septiembre de 2011

Autoridad

En la clase del lunes tratamos el tema Autoridad, y durante la misma Juan Manuel recordó el siguiente pasaje de libro "El Principito" de Antoine de Saint Exupéry, que transcribo a continuación, que gentilmente me envió por mail y me pareció importante compartir.




CAPÍTULO X
Se encontraba en la región de los asteroides 325, 326, 327, 328, 329 y 330. Empezó entonces por visitarlos para buscar en ellos una ocupación y para instruirse.
El primero estaba habitado por un rey. El rey estaba instalado, vestido de púrpura y armiño, sobre un trono muy simple y sin embargo majestuoso.
- Ah! He aquí un súbdito, - exclamó el rey cuando divisó al principito.
Y el principito se preguntó: "Cómo puede reconocerme si nunca me ha visto antes !"
No sabía que, para los reyes, el mundo está muy simplificado. Todos los hombres son súbditos.
- Acércate para que te vea mejor - le dijo el rey, que estaba muy orgulloso de ser rey para alguien.
El principito buscó con los ojos dónde sentarse, pero el planeta estaba todo cubierto por el magnífico manto de armiño. Permaneció entonces de pie, y como estaba cansado bostezó.
- Es contrario a la etiqueta bostezar en presencia de un rey - le dijo el monarca. Te lo prohíbo.
- No puedo evitarlo - respondió el principito muy confundido. - Hice un largo viaje y no he dormido...
- Entonces - le dijo el rey - te ordeno bostezar. No he visto a nadie bostezar desde hace años. Los bostezos son para mí una rareza. Vamos! bosteza de nuevo. Es una orden.
- Me siento intimidado... ya no puedo... - dijo el principito todo colorado.
- Hum! Hum! - respondió el rey. - Entonces te... te ordeno bostezar unas veces y otras veces...
Balbuceaba un poco y parecía incómodo.
Porque el rey cuidaba especialmente que su autoridad fuera respetada. No toleraba la desobediencia. Era un monarca absoluto. Pero, como era muy bueno, impartía órdenes razonables.
"Si yo ordenara – decía habitualmente - si yo ordenara a un general convertirse en ave marina, y si el general no obedeciera, no sería la culpa del general. Sería mi culpa."
- Me puedo sentar ? - inquirió tímidamente el principito.
- Te ordeno que te sientes - le respondió el rey, que recogió majestuosamente un faldón de su manto de armiño.
Pero el principito estaba extrañado. El planeta era minúsculo. Sobre qué podía reinar el rey ?
- Majestad – le dijo... – le pido disculpas por interrogarlo...
- Te ordeno interrogarme – se apresuró a decir el rey.
- Majestad... sobre qué reina usted ?
- Sobre todo – respondió el rey, con una gran simplicidad.
- Sobre todo ?
El rey con un gesto discreto señaló su planeta, los otros planetas y las estrellas.
- Sobre todo eso ? – dijo el principito.
- Sobre todo eso... - respondió el rey.
Porque no sólo era un monarca absoluto sino que era un monarca universal.
- Y las estrellas le obedecen ?
- Por supuesto – le dijo el rey. – Obedecen enseguida. No tolero la indisciplina.
Semejante poder maravilló al principito. Si él mismo lo hubiera tenido, habría podido asistir, no a cuarenta y cuatro, sino a setenta y dos, o incluso a cien, o incluso a doscientas puestas de sol en el mismo día, sin tener que correr nunca su silla ! Y como se sentía un poco triste por el recuerdo de su pequeño planeta abandonado, se atrevió a solicitar una gracia al rey:
- Quisiera ver una puesta de sol... Tenga la bondad... Ordénele al sol ocultarse...
- Si ordenara a un general volar de una flor a otra como una mariposa, o escribir una tragedia, o convertirse en ave marina, y si el general no ejecutara la orden recibida, quién estaría en falta, él o yo ?
- Sería usted - dijo con firmeza el principito.
- Exacto. Debe exigirse de cada uno lo que cada uno puede dar - prosiguió el rey. - La autoridad se fundamenta en primer lugar en la razón. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, hará la revolución. Yo tengo el derecho de exigir obediencia porque mis órdenes son razonables.
- Y mi puesta de sol ? - recordó el principito, que nunca olvidaba una pregunta una vez que la había formulado.
- Tu puesta de sol, la tendrás. Yo la exigiré. Pero esperaré, con mi ciencia de gobernante, que las condiciones sean favorables.
- Cuándo será eso ? - se informó el principito.
- Hem! hem! – le respondió el rey, que consultó primero un gran calendario, - hem! hem! será a eso de... a eso de... será esta tarde a eso de las siete horas cuarenta ! Y ya verás cómo soy obedecido.
El principito bostezó. Echaba de menos su puesta de sol fallida. Y además ya se aburría un poco:
- No tengo más nada que hacer acá - le dijo al rey. - Voy a seguir viaje !
- No te vayas - respondió el rey, que estaba tan orgulloso de tener un súbdito. - No te vayas, te hago ministro !
- Ministro de qué ?
- De... de justicia !
- Pero no hay nadie para juzgar !
- No se sabe - le dijo el rey. - No di todavía la vuelta a mi reino. Soy muy viejo, no tengo lugar para una carroza y me cansa caminar.
- Oh! Pero yo ya vi - dijo el principito, que se inclinó para dar otro vistazo del otro lado del planeta. - No hay nadie allá tampoco...
- Te juzgarás entonces a ti mismo - le respondió el rey. - Es lo más difícil. Es mucho más difícil juzgarse a sí mismo que juzgar al prójimo. Si logras juzgarte correctamente, es que eres un verdadero sabio.
- Yo - dijo el principito - me puedo juzgar a mí mismo en cualquier lado. No necesito vivir aquí.
- Hem! hem! – dijo el rey – creo que en algún lugar de mi planeta hay una vieja rata. La escucho por la noche. Podrás juzgar a esa vieja rata. La condenarás a muerte de vez en cuando. Así su vida dependerá de tu justicia. Pero la indultarás en cada ocasión para economizarla. No hay más que una.
- A mí – respondió el principito – no me gusta condenar a muerte, y creo que efectivamente me voy.
- No - dijo el rey.

Pero el principito, habiendo terminado sus preparativos, no quiso afligir al viejo monarca:
- Si Vuestra Majestad quisiera ser obedecida puntualmente, me podría dar una orden razonable. Podría ordenarme, por ejemplo, partir antes de un minuto. Me parece que las condiciones son favorables...
Como el rey no respondía nada, el principito titubeó primero y luego, con un suspiro, emprendió la partida.
- Te hago mi embajador - se apresuró a gritar el rey.
Tenía un gran aspecto de autoridad.
Los adultos son muy extraños, se dijo a sí mismo el principito durante su viaje.


Líderes

La siguiente nota fue recomendada por Mariano, apareció en portal de noticias económicas Información Profesional (www.iprofesional.com), y tiene una interesante mirada sobre el manejo de equipos y el liderazgo necesario para cumplir con los objetivos establecidos; y refiere a algunos de los ejemplos que comentamos en clase.





Para acceder a la nota haga click en el siguiente link: Del fútbol a la oficina

domingo, 4 de septiembre de 2011

Misión, Visión y Objetivos - Ejercitación

Defina una organización, por usted, conocida:

1. Nombre la misma.
2. Indique porqué es una organización.
3. Identifique su fin u objetivo organizacional.
4. Defina su misión, su visión y sus objetivos, de acuerdo al artículo publicado en el blog precedentemente.





La resolución del ejercicio puede ser entregada mediante el envío de un correo electrónico, y es de carácter optativo. Recomendamos, de ser posible, su realización en forma grupal. (vencimiento una semana de publicada la entrada)

Misión, Visión y Objetivos

Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos; su mima razón de ser es el servicio de esos fines (Etzioni). Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades que pueden afectar el cumplimiento de los fines establecidos, así por ejemplo una organización de caridad emplea más recursos en su mantenimiento (alquiler, sueldo, gastos, etc.) que en la misma caridad que pregona y efectiviza.


Cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. Sin ese compromiso no hay empresa. Solo una pandilla. (Drucker)

La definición de los objetivos, es un proceso que permite a las organizaciones cumplir con el fin que ha sido creada. Entendemos que las organizaciones pueden tener más de un objetivo, y lo ideal sería que todos ellos sean compatibles entre sí, y con la finalidad de la empresa.

Sin embargo, en la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran el porqué realizan ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de dónde proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propósito, además de desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta. Por otro lado el enunciado de los fines u objetivo organizacional, no tiene ningún valor, ”cumpliremos con estándares de profesionalismo y ética”; o expresan necesidades, por ejemplo: “lograr una ganancia suficiente”.

Según Ackoff, la formulación de la misión de una organización debe tener las siguientes características:

  1. Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos.
  2. Debe diferenciarla de las otras organizaciones.
  3. Debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no solo aquel donde ya está.
  4. Debe ser significativo para los miembros de la organización.
  5. Debe ser estimulante e inspirador.

Encadenamiento de la misión, visión y objetivos

A modo de síntesis, toda organización, deberá volver a pensar el fin para el cual ha sido creada y así establecer claramente cuál es su Misión y Visión. El siguiente paso es la definición de sus objetivos,  es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios años.

Misión: Razón de ser de la organización.

Visión: A dónde queremos llegar.

Objetivos: Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.

Los mismos pueden clasificarse en:

Objetivos Estratégicos: Qué queremos lograr en el largo plazo.

• Describen lo que una organización quiere lograr en algún punto en el futuro (1 a 5 años aproximadamente).
• Responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y visión de la organización.
Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razón, se definen los objetivos tácticos y operativos.

Objetivos Tácticos: Qué queremos lograr en el mediano plazo, y que nos permita llegar a los objetivos estratégicos.

• Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año.
• Están basados en los objetivos estratégicos.
• Se definen por área o departamento de la organización.

Objetivos Operativos: Qué queremos lograr en el corto plazo, y que nos permita llegar a los objetivos tácticos.

• Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tácticos.
• Cada área y departamento de la organización establece los objetivos operativos para alcanzar el objetivo táctico correspondiente.



Organizaciones y personas que aprenden

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo, ese cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias en aceleración:

La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global, esto implica que las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien más cosas.

La segunda es un cambio fundamental en las tecnologías empresariales. Las nuevas organizaciones se basan en el manejo del conocimiento, lo que implica que deben manejar ideas e información, y cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Entonces la empresa debe bregar no ya por la eficiencia de sus empleado, sino en que estos aprendan continuamente, y sean capaz de identificar y resolver problemas referidos a sus actividades.

En consecuencia, muchas compañías se están rediseñando con base al concepto introducido por el autor Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina, la organización que aprende.

En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes.