Presentamos un artículo publicado en la Revista Perfil, realizado por la periodista Jorge Fontevecchia, a Diego Lerner Presidente de The Walt Disney Company Latin America, leemos en el reportaje:
Diego Lerner: “La oportunidad que Argentina tiene de crecer y desarrollarse es superior a la de Europa”
El actual presidente de la región y expresidente regional de Europa, Medio Oriente y África de Disney, la más exitosa y mayor compañía generadora de contenidos audiovisuales del mundo, incluido ahora el fútbol local, brinda su visión sobre los cambios tecnológicos y cómo estos modifican las formas de consumo de los espectadores, y viceversa. Su valiosa experiencia de vivir en el exterior.
—Hay dos estrategias distintas a lo largo de los años en las grandes corporaciones de medios y telecomunicaciones: están las que se focalizan asumiéndose como una productora de contenidos sin querer tener nada que ver con la conectividad, y al mismo tiempo otras son empresas de conectividad que no quieren tener nada que ver con contenidos. Y están las que se diversifican cruzando la frontera, por ejemplo, Telefónica, que en un momento decidió considerar que contenidos era parte importante de su negocio, luego cambió su CEO y a lo largo de los años se desprendió de los medios, o AT&T, por ejemplo, decidió comprar Warner, ahora la está vendiendo, Globo en Brasil dice “nosotros somos una empresa solo de producción de contenidos”, y Clarín en Argentina ambos: contenidos y conectividad. Explicanos la visión de Disney.
—Primero, me siento sumamente honrado de estar acá. Es un lugar muy destacado en lo que hace al prestigio y a la reputación de este medio y tuyo. Gracias por haberme considerado como una persona interesante para poder cambiar ideas aquí. Disney es lo que es gracias a su contenido, sin duda alguna, y a lo largo de su historia se puede ver muy claramente esa línea, basada en dos conceptos en orden de importancia: la relevancia del contenido y el acceso. Lo cual contesta a tu pregunta: sí, es verdad, la conectividad, la distribución, pero porque hay una sustancia detrás que en general produce ese factor de enganche emocional con los consumidores. La eficacia en las adquisiciones que ha hecho la compañía en los últimos veinte años son todas relevantes en contenido, Pixar, Marvel, Lucas, Fox, por supuesto, desde ABC, ESPN en adelante. La tecnología juega un rol esencial en todo eso, pero no como negocio en sí, sino para mejorar la experiencia del contenido. Es decir, la tecnología agrega valor a la producción del contenido. No es un negocio en sí para la Walt Disney Company, ni pretende ser un negocio estratégico, es un elemento esencial para agregar valor a nuestros cuentos, porque, en definitiva, Disney es lo que es gracias a contar cuentos. Es tan básico como eso, crear cuentos y contar cuentos, no hay mucha ciencia en eso. Y los cuenta en un parque temático, los cuenta en un cine, los cuenta en una serie, en un libro, en un juguete. A partir de la tecnología transforma esos cuentos en propuestas que lleguen a la gente. Claramente la banda ancha es tecnología y las apps de Disney son maneras muy superadoras tecnológicamente para permitir este segundo valor esencial que es el acceso, relevancia de contenido y acceso. De manera que eso responde a tu pregunta. Es esencialmente una compañía de contenidos relevantes.
—¿El éxito de Disney se basa en esa coherencia a lo largo del tiempo, que siempre tuvo clara aquella vieja frase “the content is the king”?
—Sí, es así. Hay una línea de consistencia muy clara que fue desde el principio del creador de Disney. Los cuentos que creó Walt Disney son los que permitieron marcar la base de la esencia estratégica de la Walt Disney Company, que todos los subsiguientes CEO han continuado de distintas maneras, con distintos estilos, pero fundamentalmente contenidos. Y creo que a partir de eso sí diría que hay un muy importante antes y después de la adquisición de Fox. Porque fue la primera vez que orgánicamente la compañía decidió entrar de manera estratégica en el mundo no infanto-juvenil, infantil, familiar, solamente. Expandirse hacia un segmento más maduro, más adulto, más controversial, más irreverente que en América Latina se traduce en la plataforma Star Plus, donde confluye el deporte de ESPN, una solidísima marca en América Latina en cuanto al deporte, te diría que América Latina es el único lugar del mundo, junto con Estados Unidos, donde ESPN ha trascendido con gran relevancia, sumado a lo que son las famosas series como This is Us, Walking Dead, Los Simpson, un contenido animado familiar, pero bastante adulto. Y creo que eso es lo que permite dar una propuesta de complemento importante entre lo que es Disney Plus, Marvel, Star Wars, National Geographic, Pixar, Disney y Star Plus. Ahí se definió, en mi opinión, y me motivó mucho a seguir desde Argentina y América Latina este círculo de todo género, toda edad. Antes no era así, ahora sí lo es.
—¿Por qué creés que Murdoch vendió FOX?
—La verdad es que habría que preguntárselo a él. No puedo saber cuál fue la razón por la cual se desprendió Murdoch de Fox. Lo que te puedo contar es que no estaba en la agenda la adquisición de Fox. Creo que fue una iniciativa del propio Murdoch ante la intención de Disney de adquirir ciertos contenidos relevantes que tenía Fox, Avatar, por ejemplo, y otros que entraban perfectamente dentro de la visión estratégica del contenido que hablábamos recién. Y ahí seguramente Murdoch dijo: si querés comprar estas frutas finas tan valiosas, yo las vendo junto con la compañía. Y así empezó esto, no había un plan definido de ir a comprar Fox. Creo que fue madurando la idea a medida que fue avanzando la negociación y terminó en esto.
—Cambió la historia de Disney al ir a comprar contenidos fuera de su segmento etario.
—Así fue. Consolidó la entrada a un mercado adulto que para mí es fascinante, y que permite además llegar a tocar ciertos temas que le dan realismo a la compañía, que si bien es fantástico todo lo que hace a la fantasía, mundo utópico, un mundo ideal, lo que es nuestra educación, todo lo que fue Disney en nuestra infancia, le agrega realismo y lo acerca a todas las generaciones. Para mí es virtuoso.
—Permitime hacer una conjetura plausible: Murdoch está grande, no ve una posibilidad de continuidad el futuro de su organización en áreas que pueden ser muy competitivas con empresas que tienen un management superior, ve en Disney un management superior y lo que quiere es darle continuidad a su legado a través de Disney, y quedarse solo con el área de noticias, que es lo que le gusta.
—Puede ser, no tuve oportunidad de hablar con Murdoch, no lo conozco personalmente, conozco a uno de sus hijos. Lo que puedo decir es que la evolución de la negociación fue la que llevó a esta conclusión.
—Disney tiene un management superior al promedio de las empresas de comunicación del mundo, y te escuché muchas veces hablarme de tu inspirador, de alguien que valorás mucho que es Robert Iger (presidente ejecutivo de The Walt Disney Company), que incluso fue por momentos hasta posible candidato a presidente de los Estados Unidos, que él se retiró como director ejecutivo, después volvió. ¿Qué representó para vos y para Disney?
—Te diría que es mi mentor, Bob fue quien me dio todas las oportunidades para poder progresar y crecer dentro de una compañía muy noble, porque la marca Disney es sumamente noble, y yo aprendí muchísimo de él, y él me dio alas para poder expresarme de una manera muy libre. Esta visión integradora, si vos recordás que empezamos en Argentina, en América Latina, de múltiples divisiones, que cada una funcionaba como una compañía en sí misma y que se integra en una misma organización a través de la convergencia. Una convergencia que defino como provocada por la tecnología, la convergencia de un consumidor que consume fuera de casa y dentro de casa, que son las dos organizaciones que yo creé, subsumiendo todas las líneas de negocio. Y luego llevarme a Europa a hacer lo mismo, una experiencia extraordinaria, tanto en lo personal como en lo profesional, no tengo más que agradecerle a Bob, quien ha sido también un enorme contribuyente de lo que es la estrategia de contenido de esta compañía. Bob ha adquirido contenidos extraordinarios para Disney, pasando por Pixar, pasando por Marvel, sumamente relevantes, Star Wars.
—Y termina con Fox...
—Por supuesto. Eso quizá a mí me motivó mucho por razones personales, yo me iba de Disney en Europa, volvíamos a Argentina con mi familia, y cuando Bob compró Fox me dijo: Diego, ya que estás allá y vas a volver, es muy importante Fox en América Latina, era muy importante. De hecho, te constan las dificultades, las regulaciones por las cuales tuvimos que pasar en toda la región. Pero fue fascinante, y creo que él acompañó muchísimo. Yo me sentí sumamente contenido por una persona como él, y sí, ojalá que Bob decida dar un paso político en su vida. No lo sé, pero eso es un nivel de líder que quizá le haría muy bien al mundo, sin dudas.
—Cuando uno hace el análisis de lo que era Disney antes de 2007, de que Iger asumiese la conducción de Disney, y lo que es hoy, ¿se podría decir que es tan importante él para Disney como lo fue Walt Disney?
—Es muy difícil esa comparación, aún admirando a Bob como lo admiro e incluso al actual CEO, también otro grandísimo senior executive de la compañía, como Bob Chapek, no podría tomar una comparación de las contribuciones que ha hecho cada uno de ellos. Eisner ha hecho también enormes contribuciones en la compañía. No quisiera entrar en esa comparación, no estoy capacitado para medir porque no viví las administraciones de los anteriores administradores, pero sí me tocó vivir de cerca toda mi carrera con Bob Iger, y le tengo una profunda admiración.
—¿Cuán distinta es esta Disney de hoy de aquella de los 90 en la que vos ingresaste?
—Sin duda alguna, es una compañía que tiene muy clara la necesidad de conducir sus negocios dentro de un esquema de valores que no deben ser negociados de ningún modo. Eso, si bien siempre estuvo presente, nunca fue tan clara esa posición en la ejecución de las estrategias. Se declamaba, se practicaba, pero ahora es parte misma de la estrategia, y creo que esta región, otra cosa que me fascinó, es una de las pocas regiones del mundo en las que la palabra Disney, que en Europa y Estados Unidos significa básicamente entretenimiento, marca relevante para el entretenimiento, en América Latina debido a la situación tan violenta, socioeconómica, tan difícil en todo aspecto, Disney aparece casi como un objetivo ideal utópico: vení, rescatame de la violencia en la cual vivo.
—¿Disney es terapéutico para los países en crisis, como los teléfonos blancos del cine que se inventaron en la crisis del 29 en Estados Unidos?
—No sabía eso, mirá vos. A Disney le toca en países como los de América Latina, con un origen tan común, con problemas tan comunes, con sistemas políticos y solamente dos idiomas, sumamente homogéneo, un rol de participación con cierta responsabilidad social superior que en los países desarrollados, donde fundamentalmente los objetivos son de entretenimiento. Siempre los valores presentes, pero en el caso de América Latina es mucho más relevante.
—Hay quienes sostienen que si “content is the king”, “distribution is King Kong”.
—El acceso.
—El acceso, exactamente.
—Eso es lo que para mí estaba ocurriendo a ojos vista, independientemente de cualquier decisión, de cualquier grupo o factor de poder u organización o corporación. El acceso se hace cada vez más abierto, menos costoso y más directo al consumidor. La intermediación se hace cada vez menos relevante, es un fenómeno progresivo. Y sí, creo que es content is the king, porque el que define hoy qué adquiero y cuándo lo veo es el consumidor. La relevancia del contenido es la que define esa elección. Me parece que eso no va a cambiar, y me parece bien que así sea.
—¿El gran talón de Aquiles de Netflix es que se hizo grande con contenidos de otros, lo que puede hacer presumir que en un futuro Star Plus pueda terminar superando a Netflix?
—Netflix le ha dado a esta industria nombre y apellido, y a mí me gustaría que Netflix tuviera éxito y siguiera creciendo, porque ha generado en los consumidores un hábito de consumo digital que agrega muchísimo valor a la industria. A Netflix le tocó ser el pionero de un modelo de negocios y una propuesta de contenido que fue extraordinaria. No lo puedo comparar con Disney, que empezó más tarde. Disney está diversificada en lo que llama negocios out of home, tiene parques, tiene experiencias en vivo, tiene deportes, tiene muchas propiedades intelectuales propias. Recordá que Netflix arranca hace 14 años con los contenidos más importantes de Hollywood, que deja de tener cuando los mismos estudios grandes de Hollywood, Disney inclusive, deciden armar su propia propuesta directa al consumidor, preservando esos contenidos y dejando de licenciárselos a Netflix. Entonces, Netflix no solamente deja de tener esos contenidos, sino que encima los tiene enfrente compitiendo contra ellos. Sumado a la relevancia de la marca, sí, con mucha humildad lo digo, Disney tiene una oportunidad de ser un jugador sumamente liderador en América Latina y en el mundo, precisamente por su marca relevante y por sus otros contenidos propios. Además, la muy clara conciencia de producción local. Estamos asistiendo a un momento en América Latina que diría es de oro, único. Es el mejor momento de la industria de contenido audiovisual en la historia, en todos los países de la región. Lo mencionaba en el Colón el lunes, en la Argentina particularmente. No solamente Disney, pero se están produciendo contenidos locales porque somos muy claros y muy conscientes de que al consumidor le interesan sus historias locales, además de las historias de Marvel, de Lucas, por supuesto. Pero el principal objetivo de los consumidores es acceder a contenidos e historias locales. De los top ten contenidos en cada país de la región hay como mínimo cinco que son productos absolutamente locales, con talentos locales, con actores, con guionistas locales, con directores, eso es fantástico. Eso es global cien por ciento. Global para mí significa ser extremadamente local en vez de ser internacional. Internacional es exportar el contenido de una fábrica, Estados Unidos, imponerlo a través de estructuras espejo que se reportan a Estados Unidos en todos los países del mundo. Frente a la visión global, desarrolla una estructura que representa la realidad del lugar donde estoy presente, frente a una descripción social que es la que me corresponde, y desarrollo contenidos para esa organización social. Eso es ser global, respetar los aspectos locales por encima de las visiones internacionales o americanas. En ese sentido Disney ha evolucionado muchísimo. La libertad que le permite Disney, en este caso, a sus presidentes regionales, que somos cuatro, para desarrollar contenido local...
—¿Son Latinoamérica, Europa-Medio Oriente-África, Asia y Estados Unidos.
—Exactamente, y con muchísima autonomía.
—¿Qué representan del total esas cuatro divisiones geográficas?, ¿la mitad?
—Más o menos. Yo diría que sí. Diría que Parques es el 50% de la facturación de la Walt Disney Company, todo el resto, el 50%. Después hay segmentaciones geográficas por Estados Unidos, que sin duda es hoy el principal contribuyente, pero el futuro es internacional. La exposición de China, el crecimiento de América Latina y el desarrollo de la tecnología a través del acceso de la banda ancha van a modificar esa realidad. Y yo veo que en la Walt Disney Company el futuro de la contribución económica más importante va a provenir de lo internacional, por encima de Estados Unidos. Y creo que Disney lo ve, porque nos está dando instrumentos de inversión sumamente generosos, con mucha convicción, sin trabajar como trabajábamos hace 15 años, cuando la planilla de Excel tenía que soportar cualquier número como justificación de cualquier inversión. Hoy en día se están validando la intuición y la perspectiva de la visión de los ejecutivos locales con mucha más confianza y dejar hacer que lo que fue hace veinte años, cuando había una constante validación de procesos y de confirmaciones, de controles. Siento que hoy hay una actitud mucho más permisiva, virtuosa, pero mucho más permisiva con dejar hacer, con probar, con permitamos que este exhiba el endoso de local.
—El número uno de Estados Unidos es norteamericano.
—Es norteamericano.
—¿El de Asia?
—Es asiático.
—¿Y el de Europa?
—Es europeo.
—Muy bien, ¿y qué hizo que a un argentino lo llevaran de presidente a Europa?
—Muchas veces me lo pregunté yo mismo. Lo voy a decir con mucha humildad y mucho orgullo también. Nosotros habíamos creado un modelo de negocios en América Latina que fue altamente exitoso, que venía de crear divisiones. Había 26 divisiones en la Walt Disney Company. Estoy hablando de los 90. Esas 26 divisiones estaban ubicadas en múltiples oficinas en múltiples países y reportaban a un capitán en la casa matriz en Estados Unidos. División de producto de consumo, división cine, división televisión, división parques, 26. Nunca estuve de acuerdo con eso, y cuando Bob fue nombrado presidente de Walt Disney Company International planteó qué modelo debemos tener. Y yo planteé: no puede seguir habiendo una dispersión total, acá hay una sola marca, hay un consumidor y no podemos competir entre las divisiones. Y esa visión implicó hacer una organización que es The Walt Disney Company, cuya primera región en el mundo que lo hizo fue América Latina, y la hice yo. Y basamos en Argentina porque la central de Disney en aquel momento estaba en Miami, ciudad que es muy característica de ser vista como si fuese la sede de América Latina dentro de los Estados Unidos. Pero hasta donde sé, sigue siendo parte de Estados Unidos y tomé la decisión de decir: perfecto, en Miami hay una oficina, pero los negocios se hacen en la región, elijan, voy a dar seis meses antes de cerrar esa oficina, voy a cerrar esa oficina y quien está allí no va a ser despedido, debe venir a la región. Y di seis meses. Recuerdo que Bob Iger nunca me desacreditó en esa decisión, fue una decisión tremenda, había muchísimas situaciones políticas internas por esa decisión. No esperé la aprobación, dije: voy a ir hasta donde yo pueda ir. Y un día fui con la llave, la cerré y avanzamos. Ahí cambió el modelo y se transformó a favor de toda la organización América Latina, fue tan exitoso que yo creo que Bob vio en mí la oportunidad de hacer lo mismo en Europa, muy dispersa también en lo que respecta a línea de negocios, y muchos países, más heterogénea, menos homogénea en cuanto a idiomas, en cuanto a culturas. Pero era la idea y dijo bueno, voy a hacer una disrupción con alguien que no es europeo pero que ya hizo el trabajo y voy a probar. Fui por dos años a Europa y me quedé diez.
—¿Qué te dejó esa experiencia europea? ¿Cómo volviste a mirar distinto a Latinoamérica desde que tuviste ojos europeos?
—Tardé dos años en entender. Soy muy espontáneo, como todos los latinos, lo que ves es lo que es. Esto no es así en Europa, y me costó mucho tiempo entenderlo. Hay una lectura que no pude comprender bien y Bob me advirtió: no esperes mucho tiempo, validá tus intuiciones, no te traje acá para que hagas consultoría, maneja tu instinto. Y traté de ser sumamente flexible en la negociación de mis relaciones. Otra cultura. Inglaterra central de Disney para América Latina, un argentino en Inglaterra, bastante particular. La cultura corporativa de aquel momento era muy pasiva, agresiva. Yo no entendía eso. De pronto tenía una conversación con vos y con toda la gente y explicaba mi punto de vista, bajaba la visión, y todos me reportaban a mí y todos movían la cabeza afirmativamente, el cuerpo. Y yo decía: gran reunión, salió todo bárbaro. Terminaba la reunión y la gente seguía actuando exactamente igual como antes e incluso en contra del modelo. Tardé dos años en entenderlo. Aprendí, después hice las correcciones que tenía que hacer y ahí cambié. Aprendí eso, la diferencia cultural enorme que tienen especialmente los países del norte con respecto a América Latina, y la relación interna con respecto a mis colaboradores. Solamente al tercer año pude armar el equipo de colaboradores de mi organización, gerentes de países y directores dentro de mi organización, en los cuales me sentí completamente cómodo. Tardé tres años, y antes de eso sufrí picazón.
—¿Hay ventajas competitivas de los ejecutivos argentinos, habiendo pasado por tantas crisis como normalmente se dice, lo que explica tantos ejecutivos argentinos triunfando en puestos muy importantes en distintas empresas del mundo?
—Es exactamente así. La característica de nuestro país de sobrevivir constantemente a situaciones de enorme riesgo, caóticas, prácticamente apocalípticas, y de emerger buscando alternativas de solución constantemente con un alto nivel de improvisación, pero que después depura continuidad, es muy única. Con muchísimo respeto y con todos los valores que yo vi en los ejecutivos en Europa. Pero no hay una reacción inmediata a la contingencia inesperada. Es como que la previsibilidad es esencial para el desarrollo de negocios. Es totalmente lo contrario en la región, especialmente en Argentina, la imprevisibilidad es la que nos hace preparados y blindados. Eso no lo vi en Europa en ningún lado, y me costaba. Y nos tocaron un montón de situaciones que generaron cambios en los paradigmas, la tecnología, el directo al consumidor que jaqueó el statu quo. Y noté mucha incomodidad con respecto a eso. En América Latina es una constante habitual. Es parte del día a día operativo, y casi te diría que define el ADN de una región, y es por eso, para mí, que los ejecutivos argentinos son altamente exitosos en todos los países del mundo, incluyendo Estados Unidos.
—Volviste después de diez años en Inglaterra a una Argentina a la que no le está yendo bien, te fuiste en 2007, uno de los últimos años de crecimiento antes de la crisis de las hipotecas. Volviste a una Argentina más pobre de la que te fuiste. ¿Qué te cambió la perspectiva de la Argentina como país y de su futuro?
—Primero, soy un optimista natural, pero no soy idealista en ese sentido. Tengo muy claras las dificultades que tiene nuestro país en múltiples aspectos. Hago una autocrítica personal como la que puedo hacer de todos mis amigos, respecto de que siempre tuvimos una visión bastante individualista de nuestra situación personal por encima de nuestra conciencia como parte integrante de un país. Creo que en general, en la Argentina las personas que tienen una capacidad de contribuir y de hacer tienen una importante conciencia patriótica del país, y me incluyo. Pero al final existe una visión muy individual de lo que es la definición de éxito. Hay un doble estándar entre lo que se dice y lo que se hace, lo cual no es una característica tan clara en el resto de la región. En Brasil, por ejemplo, que conozco muy bien, no es así. Eso no quiere decir que Brasil sea mejor que la Argentina. Lo que quiere decir es que hay una característica especial de lo que es el nivel socioeconómico alto, de la clase media alta o industrial o generadora de recursos y de empleo en la Argentina, que en general, no estoy hablando en todos los casos, tiene una actitud un poco más personal de una definición de éxito dentro de un círculo sumamente limitado. Dicho esto, creo que Argentina tiene condiciones únicas y que está, a fuerza de enorme dolor, individualmente cambiando. Al menos tengo toda la intención de quedarme en este país, no tengo ningún plan de irme, y tengo mi familia aquí. Creo muchísimo en el país, porque creo que esto que te acabo de decir está evolucionando y progresando a fuerza de dolor, y creo que eso va a generar un cambio también. Y en el resto, creo que la Argentina tiene una situación sumamente difícil con respecto a la confianza en sus gobernantes, la credibilidad en todo aspecto. No volví a la Argentina por una razón política, volví por mi razón familiar, y trabajo en Disney desde hace casi treinta años. Mi decepción con respecto a los gobiernos es completa, total. No hay una sola excepción. Tuve más esperanzas en algunos gobiernos que en otros, pero la decepción es uniforme. No hay excepciones en esa decepción. Creo que a fuerza de crecimiento y de dolores y de impactos, estamos aprendiendo a seguir avanzando en un camino y de generar valor como país. Creo mucho en eso, y estoy muy convencido, lo dije en el Colón el otro día. Esta industria, la nuestra, en una situación tan difícil como la argentina, nunca la industria de contenidos o visual de distribución, la industria visual en general, tuvo un momento de tanto éxito, tan brillante en su historia como el de ahora, donde el trabajo abunda, donde la inversión de recursos es completa, extranjera y local, donde existe talento local que está encontrando oportunidades de desarrollo increíbles. Nunca pasó, nunca pasó. Fijate qué interesante, la compañía Walt Disney, de origen norteamericano, global, hace un evento en el Colón, un monumento emblemático de la Argentina, sobre una historia tan pasional como es Evita Perón, y con talento local. Actores, actrices, guionistas, ahí no hay grieta. Qué bien se siente uno fuera de la grieta. Y se desarrolla y se trabaja y se expande y genera valor y planea a larguísimo plazo. Eso es lo que me hace sentir sumamente esperanzado con respecto al futuro en todos los aspectos, eso a mí me motiva muchísimo.
—Ese auge de la industria del entretenimiento, ¿a qué obedece? Los lectores están acostumbrados a escuchar que en la televisión abierta hay menos presupuesto. Entiendo que vos te estás refiriendo a la enorme cantidad de producción para OTTs y que en gran medida es para el exterior.
—Hay menos presupuesto como consecuencia de que los consumidores están tomando las decisiones, entonces el huevo y la gallina. La relevancia del contenido y el acceso, vuelvo a repetir, si el acceso el consumidor lo define por un lado distinto que la televisión abierta, no es el problema del presupuesto de la televisión abierta, el problema es hacia dónde va el consumidor. Lo más importante es definir, en vez de esperar que el consumidor venga a nosotros, nosotros debemos ir a buscar al consumidor allí donde está, y darle lo que necesita, lo que quiere.
—¿Te estás refiriendo a producir series como por ejemplo “Santa Evita”, que acabás de estrenar, y una cantidad de series también para Netflix y otros OTTs?
—Hablo de una definición distinta. A mi grupo de gente en Disney le hablo de una nueva televisión, la otra televisión, una televisión en la que la decisión de acceso es absolutamente libre. Hablábamos de Netflix, ahí ves un mosaico, series y películas, click adentro.
—Vos mostrás vivo, por ejemplo en tu OTT.
—Exactamente. La nueva televisión que ofrece la plataforma es una propuesta de comunicación de ida y vuelta, interactiva, de información, de propuestas narrativas, de cuentos, cines y películas, de programas, de deportes en vivo, de eventos en vivo, de música, de conciertos. Nosotros hicimos el concierto de Tiny en el Hipódromo Nacional, se pasó en vivo en toda América, incluyendo Estados Unidos. Fue fantástico. La posibilidad de generarle al consumidor una alternativa a través de la tecnología y la banda ancha que le permita tener mayor participación. En ESPN, tuve mucha alegría de poder haber contratado al Kun Agüero, alguien tan cercano a la gente como el Kun Agüero, con una historia tan particular. Y tenemos los partidos de la Champions y los partidos de fútbol, y aparece en una parte de la pantalla en SportsCenter el Kun Agüero en Star Plus comentando con una cuarta parte de la pantalla ocupada. La otra opción es permitirle al consumidor verla sin el Kun Agüero. Apretás un botón, lo ves con el Kun Agüero, hay una cámara distinta, una visión completamente distinta de ángulos separados, más tecnología. Eso es lo que yo veo de la nueva televisión.
—A ver, se decía en una época que la banda ancha no iba a soportar transmitir el Super Bowl por una OTT y que por lo tanto seguían siendo necesarios los cableoperadores tradicionales, ¿se podría hoy, o técnicamente es posible transmitir como vos estás transmitiendo un deporte en vivo por Star+?
—Está probado. No solamente en los países más grandes, Estados Unidos o Europa, donde claramente lo han hecho, sino en América Latina. Suscriptores concurrentes se llama. No existen limitaciones como para que tengamos cientos de miles o millones de suscriptores concurrentes sobre un mismo evento. De hecho, sobre partidos de fútbol, especialmente partidos de fútbol internacionales, la final de la Champions League por ejemplo, o partidos importantísimos internacionales en Brasil, no hemos tenido sensibilidades tecnológicas como para no poder llegar a todos al mismo tiempo.
—¿Y qué le dirías a las Telco, a los cableoperadores, a los proveedores de conectividad que dicen: “Vienen las OTTs, viene Disney, viene Netflix y usa nuestra red y la captura de renta que hace es mayor que la nuestra, que invertimos más”?
—¿Qué significa usar nuestra red, la banda ancha, internet? La relación que tenemos con cada uno de ellos es muy diáfana. Estamos haciendo negocios con todos ellos. Seguramente la ecuación económica que sostienen nuestras relaciones incluye tal uso. No voy a dar una opinión política con respecto a lo que es el internet neutrality, o lo que significa la posibilidad de acceso libre a internet. No hace falta. No siento en este momento una situación de conflicto con ninguna organización de medios en ningún país de la región que comprometa una relación dinámica de ida y vuelta pactada con los generadores de banda ancha.
—En el caso de Disney es correcto que tiene mucha relación con todos los cableoperadores históricamente. Debe ser quizá la productora de contenido con mayor relación con cableoperadores en el pasado. Ahora en el caso de Netflix, por ejemplo, no tenía ninguna relación con los cableoperadores y yo escuchaba a los CEO de las Telco decir: nos usan nuestra red y ellos se quedan con el dinero.
—Hay dos etapas en Netflix, a diferencia de Disney, o a diferencia de la mayoría de los grandes estudios con sus propias operaciones verticales, Netflix nunca tuvo ventanas de canales de cable lineales, ni tampoco cine. O sea, nació solamente para el streaming, con lo cual no tenía mucho a dónde ir, era streaming o streaming. En cambio, una compañía como Disney tiene una historia de enorme presencia en el negocio de cable lineal y la mantiene y está. Y lo que hemos hecho, que todavía Netflix no ha hecho tan masivamente, es que nuestras apps estén también distribuidas a través de los cableoperadores. De hecho, en este país la mayoría de los cableoperadores más importantes venden nuestras apps o distribuyen nuestras app o incluyen nuestras apps dentro de su oferta de contenido con mucha libertad con respecto a sus suscriptores, se convive perfectamente.
—Hay una tendencia creciente a los cortadores de cable en Estados Unidos y Brasil, ¿proyectás que en el futuro va a ser una tendencia llegar de la misma manera a la Argentina, o no, porque los cableoperadores locales estén vendiendo su conexión incluyendo las OTTs y eso modifica la tendencia?
—Tengo mucho cuidado cada vez que contesto a esa pregunta porque soy muy consciente de la sensibilidad de las inversiones que han hecho los sistemas de medios. La mayoría de los cableoperadores más importantes del mundo tiene clara conciencia de la tendencia creciente y progresiva de un consumidor que tiene cada vez más acceso a una tecnología que progresivamente es menos costosa y más accesible. Esto hace que probablemente en el futuro la tendencia al acceso a través de la banda ancha, con un middleman, con un intermediario menos relevante en la relación contenido-consumidor, va a ser una constante. Esto es una cuestión de tiempo. ¿Cuánto va a ser ese tiempo? No lo sé. En Estados Unidos todavía el contenido lineal sigue siendo muy relevante y muy importante. Pero está creciendo también el suscriptor de apps, no sé por cuánto tiempo pueden soportar las dos cosas los consumidores.
—Cuando te referís a alguien menos relevante puede ser Hulu, por ejemplo, que Disney compró, que creo que tiene 60% si no entiendo mal, en Estados Unidos.
—Ahora tiene el 100%, lo que pasa es que está concluyendo la operación con un Comcast que está saliendo. Hulu es de Disney, administrado por Disney, y es también una plataforma altamente exitosa con casi 50 millones de suscriptores. Después de Netflix, probablemente el operador de app multigénero más importante de Estados Unidos. Disney también es muy consciente, ESPN a la cabeza, de un suscriptor lineal que sigue consumiendo y que convive con las dos plataformas. Pero hay allí una realidad que no está en el resto del mundo, una capacidad económica que tienen las personas muy diferente a la que tienen, por ejemplo, en América Latina. Hay una opción económica que condiciona la oferta y la situación.
—¿Por qué Comcast vende Hulu? Compartiendo con los lectores, Comcast sería como Cablevisión.
—¿Pero por qué no? Cablevisión o DirectTV o Telecentro, no me parece mal. Lo importante de los cableoperadores es aggiornarse y aceptar que esto es una tendencia irreversible, que por más que yo ponga la mano frente al sol, el sol está. Inteligente es que los sistemas de cableoperadores, generadores de banda ancha, telefonía, adopten la oferta de la banda ancha a través de los contenidos como nuestras apps, para llegar a un consumidor que está eligiéndolos, los quiere. Entonces o los bloqueo o los adopto. Me parece mucho más interesante adoptarlos, que es lo que está pasando. Quiero decirlo porque tenemos relaciones de nuestras apps, Disney+ y Star+ están con los principales operadores de toda América Latina de una convivencia pacífica, y también estamos licenciando nuestros contenidos linealmente, y nada está ocurriendo. Sí existen situaciones de sensibilidad, de consumidores que se están yendo de sistema lineal a la app, existe eso, pero esto va a ocurrir de todas maneras.
—Vos venís del mundo feliz de Disney, y el mundo del deporte, la política y los reguladores no tiene nada que ver. Aquí hay conflicto, roce, porque negociar el fútbol, que está cargado de política, es negociar política en muchos de los países, pero especialmente en la Argentina.
—En todo el mundo el fútbol es un enorme factor de poder. Nunca lo vi tan claro, efectivamente, hasta que vine a la Argentina y me tocó participar de los procesos regulatorios a partir de la adquisición de Fox. Sin entrar en detalles, tuve que hacer un curso aceleradísimo de crecimiento de piel dura para poder absorber situaciones a las que nunca estuve acostumbrado. Pero hoy en perspectiva puedo decir que me hicieron bien, aprendí mucho de un ambiente, de un día a día que nunca conocí. Si bien tenía experiencia en el negocio del deporte con ESPN, las relaciones eran de adquisición de derechos de organizaciones internacionales muy conocidas como la UEFA, incluso todo lo que son derechos internacionales de tenis o de fútbol europeo, la Premier League, son proveedores de contenidos sumamente relevantes, con lo cual la relación es muy similar a la que yo venía teniendo.
—El fútbol local es otro mundo.
—El fútbol local es otro mundo.
—Pero los de la FIFA están todos presos, parece que el fútbol también a nivel mundial es así.
—No me tocó participar de eso. En ese momento yo estaba afuera, conozco las sensibilidades de ese incidente, y eso también aceleró una percepción generalizada con respecto al fútbol, que generó un feo desagrado con respecto a que todo está mal, que todo es oscuro, todo es sucio. Voy a admitir que fue muy difícil para mí aprender la dinámica operativa del fútbol local. Pero también te puedo decir que existen lealtades, que existen códigos, que existen relaciones que cuando se comprenden son previsibles y permiten un negocio adecuado. Es un proceso, y también ese proceso va a mejorar. Existe conciencia de eso y se está aggiornando también, pero no te puedo decir que todo lo que viví pueda ser completamente negativo. El fútbol, especialmente el fútbol local en todos los países de América Latina, están creciendo y se está depurando y se está transformando en organizaciones que pueden tener un funcionamiento previsible, lógico, aceptando que es un deporte de pasiones y de personas apasionadas, tanto en sus dirigentes como en sus protagonistas, dentro de contextos socioeconómicos y gubernamentales difíciles. Muy influyentes políticamente.
—En Europa te tocó hablar con muchos presidentes...
—Algunas veces, no muchos, pero algunas veces me tocó hablar con presidentes.
—¿Qué comparación podés hacer entre la negociación con gobiernos de allí y aquí?
—Primero no tuve la oportunidad de tener tanta relación política. Repito, la marca Disney en Europa es más que nada una definición de entretenimiento, sí muy influyente. Me tocó la participación con la Casa Real en Londres porque en las premiers de nuestras películas ellos tenían muchísima participación, teníamos estudios en Londres y produjimos muchas películas, Star Wars se producen en gran cantidad en Londres, entonces tal vez había una relación más cercana con miembros de la Casa Real. Después no tuve mucha relación con gobiernos o presidentes como para sacar una conclusión. Tampoco la tuve en América Latina en cantidad, no conozco al presidente.
—O sea que estos últimos años para vos fueron un gran cambio.
—Siempre en lo personal traté de tomar distancia de lo que es el perfil alto. Por ejemplo, no conozco a ningún presidente de ningún país de la región, incluyendo Argentina, no conozco al presidente Alberto Fernández, no conozco a ningún presidente de la región.
—Sí conocías a Macri, ¿no?
—Conocí al expresidente Macri, sí.
—Y en los 90 conociste a Menem, imagino.
—No, lo vi en alguna función privada de cine cuando hicimos la producción de Evita de Madonna, con Alan Parker, en donde hicimos una función privada para el presidente. Yo fui, pero no me quedé en la sala de proyección, me quedé mirando de afuera en la casa de él en Olivos, y después se hizo la premier en el Gran Rex, donde él no vino. No lo conocí.
—Me gustaría una reflexión tuya a aquellas personas jóvenes que están pensando dos cosas: unos irse del país, y otros estudiar algo relacionado con el mundo del espectáculo, del entretenimiento y la producción de contenidos.
—Hay una percepción extremadamente idílica de lo que es el mundo grande desarrollado, sea de Europa o Estados Unidos. Viví en los dos lugares, en Estados Unidos y en Europa, y en una posición sumamente acomodada, muy confortable. La verdad es que tuve la suerte de poder acceder a un estilo de vida sumamente privilegiado y volví consciente de eso y hoy no me volvería a ir. Es importante la experiencia de poder intentar viajar y probar por su cuenta, cada uno como quiera experimentar, pero creo que existe una simplificación grande con respecto a lo que es el mundo allá afuera respecto de lo que es acá. De todas maneras la oportunidad que tiene este país de crecer y desarrollarse es superior a la que existe en Europa, por ejemplo, de crecer, desarrollarse por la potencialidad que tiene. En Europa existen situaciones y problemas, incluso en Estados Unidos, que son mucho más difíciles. El fundamentalismo, por ejemplo religioso, el terrorismo, las situaciones vinculadas a las divisiones religiosas son muy importantes, o las raciales. En Argentina eso no existe, ese problema no lo tenemos, tenemos otros, pero ese no lo tenemos.
—¿Decís que los problemas que tiene la Argentina son más fáciles de resolver que los problemas que tiene Europa?
—Estoy convencido de eso, y creo que va a pasar eso, va a pasar eso por razones geopolíticas internacionales que van a influir sobre las organizaciones locales y porque hay un crecimiento y una madurez progresiva de parte de nosotros, los argentinos, por entender que no podemos tener una visión individual del mundo.
—¿Y los que quieran hacerse un futuro profesional en los medios?
—La central de Disney para América Latina está en este país, y tenemos 3 mil empleados y tratamos de generar valor y crecer desde aquí con bastante éxito. Sí, no veo por qué no.
—¿Vos ves que en el futuro, dentro de treinta años, la industria de medios va a ser proporcionalmente igual o mayor que hoy?
—Sin duda alguna, mayor. No solamente en medios de distribución, sino en contenidos. Esta es quizás la oportunidad mayor. Los contenidos de este país, de Argentina, producidos localmente de otra región en América Latina también, Brasil viaja un poco menos, México también, lo demostró en pandemia, las telenovelas mexicanas han sido increíblemente exitosas en muchos países del mundo que no son América Latina. La oportunidad que tiene Argentina con respecto a la producción local de distribución internacional es extraordinaria, y eso genera el valor del medio. Acordate, es un tema de contenido relevante primero, medios después. No es un tema de distribución, es un tema, para mí, de contenido.
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