Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario. La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Agronomía y Veterinaria)
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lunes, 31 de enero de 2022
viernes, 28 de enero de 2022
jueves, 27 de enero de 2022
CEOs y Gerentes: Marcelo Russomanno de Unipar
Un reportaje publicado en el Cronista, en la sección Palabra de CEO; leemos en el artículo:
Litio: por qué este gigante petroquímico quiere construir una planta en el norte del país
Mauricio Russomanno es CEO de Unipar, el grupo brasileño dueño de la ex Solvay Indupa. De qué depende su proyecto para el "oro blanco". Los planes para Bahía Blanca. Y una advertencia: "No tuvimos problemas con los dólares. Pero, si nuestros clientes no pueden producir, nosotros tampoco"
Hacía un año y medio que Maurício Russomanno no viajaba a la Argentina. El CEO de Unipar, el grupo petroquímico brasileño que compró en 2016 a la ex Solvay Indupa, intenta recuperar ese tiempo perdido. Recibe a El Cronista en el bar del hotel de Puerto Madero en el que se aloja. Es de mañana. En un par de horas, volará a Bahía Blanca, donde hará un update de distintos proyectos. Entre ellos, la eventual instalación de una planta de insumos críticos para la producción de litio en el norte del país, razón por la cual colaboradores suyos se reunieron hace un par de semanas con los gobiernos de Salta y de Jujuy.
"Hace tres años que estamos con el tema. Yo mismo ya fui tres veces", cuenta. "Estamos estudiando el sitio, las condiciones y, fundamentalmente, los timings: para que no tengamos una planta muy temprano o muy tarde, según las necesidades de los clientes", agrega.
¿Qué motiva ese proyecto?
Unipar está en una situación positiva. Tenemos deuda neta negativa, caja, cumplimos con todos nuestros contratos y obligaciones. Como estrategia, queremos expandir el negocio. Ya anunciamos una inversión de 100 millones de reales (u$s 18 millones) para expandir 20% una de nuestras plantas de Brasil (la de San Andrés). Cerramos con AES Tiete un joint venture de 620 millones de reales (u$s 110 millones) para un parque eólico en el Estado de Bahia. Y con Atlas Renewable Energy, para uno solar en Minas Gerais. Hacia final de 2022, cambiaremos el 50% de nuestra matriz hacia energías renovables y queremos ir a pasar el 70%. Vamos a un crecimiento orgánico, con nuevas fábricas, adquisiciones y en cómo mejoramos el acceso a materias primas para reducir costos y mejorar nuestra huella de carbono. El litio tiene todo que ver con eso.
¿Cómo?
El sector de baterías es una industria que crecerá mucho en el mundo. La Argentina tiene una reserva muy importante. Ya estamos suministrando a clientes locales los productos que utilizan en sus fases pilotos, de pruebas. Somos el único productor de PVC en la Argentina y el líder en elaboración de soda cáustica de toda América latina. En los dos países, Brasil y la Argentina, tenemos la tecnología para deshidratar la soda cáustica. Y eso es algo importante para el litio: puede usarse en sus procesos de producción sin tener complicaciones. Para quienes operan a las altitudes en las que están los salares, eso es algo importante.
¿Qué haría Unipar en los salares?
En general, estamos haciendo un revamp de nuestra planta de Bahía Blanca. Tenemos producción de soda perla en la Argentina e invertimos recientemente para aumentar 40% la capacidad. Estamos estudiando poner otra unidad si es necesario. Si los proyectos de litio avanzan como lo hacen, no tenemos ninguna limitación de caja para invertir en una planta allá arriba, cerca de los productores.
¿A cuánto podría ascender esa inversión?
Dependerá de lo que vayamos a tener. No sé si haremos ahí soda perla o la enviaremos desde Bahía Blanca. No lo tenemos claro. Dependerá de las necesidades de los clientes. Pero son algunas decenas de millones de dólares.
¿Cuánto tiempo llevaría?
Es una inversión de 18 a 24 meses desde que se toma la decisión. El problema de la decisión no es financiero, sino más de alinear a los clientes, a nosotros y a los gobiernos.
¿Cuándo espera que se dé esa alineación?
Lo más pronto posible. No me gusta quedar con decisiones pendientes. Espero que sea en los próximos meses. Todo depende de cómo se desarrollen las cosas con los clientes y localmente.
¿Cuáles son las dudas principales?
Como en todo proyecto petroquímico grande, necesitamos tener demanda. Dependerá de las inversiones de los clientes en sus fábricas. Algunos están en fase de piloto. Dependerá de la expansión de sus capacidades o de poner sus plantas, según el caso. También influirán las cotizaciones. Nosotros tenemos insumos críticos: electricidad, gas, agua y sal. Necesitamos disponibilidad. Estar seguros de que los tendremos en abundancia o, al menos, en la cantidad necesaria.
El otro tema es dónde nos posicionamos. Cuál es el sitio más adecuado para la ubicación de la fábrica, que nos permita cubrir la región de la manera más adecuada. Son las cosas que estamos hablando con los clientes, las que estamos cotizando. Estamos intentando que las condiciones estén.
¿Y la infraestructura?
No es un desafío muy grande. Vamos a estar cerca de todo, así que no habría temas logísticos. El desafío es que los clientes tomen sus decisiones de invertir poner las plantas e iniciar operaciones sólidas. Nosotros ya somos proveedores de ese insumo. Tenemos capacidad para abastecer mientras se construya nuestra planta. Si no mandamos desde la Argentina, llegará de Brasil; no habrá falta de producto. El problema será la distancia. Será más caro por el flete. Tenemos capacidad para atender. Pero, por principio, nos gusta estar cerca del mercado. Es más conveniente.
¿Qué planes hay para Bahía Blanca?
Desde que adquirimos Indupa, invertimos mucho para recuperar esos activos, mejorar la confiabilidad de la planta y entrenar a la gente. La operación mejoró mucho. En el último trimestre, estuvimos al 80% de actividad. Habíamos caído a 20/25% en la pandemia.
¿Costó mucho recuperarse?
El momento más crítico fue el inicio de la pandemia, en el segundo trimestre de 2020. Paró la construcción civil, que es a donde va nuestro PVC. Y Bahía Blanca continuó haciendo soda cáustica, que estaba en la lista de esenciales. El proceso productivo es único: no puedo separar uno de otro. Entonces, teníamos que entregar soda cáustica y, a la vez, nuestro stock de PVC empezó a subir porque no lo podíamos vender. Recién cuando volvió la construcción pudimos comenzar a equilibrar eso. También fue útil Brasil, que tuvo una actividad económica muy alta (exportamos el 50% de nuestro PVC).
¿Cómo lo afecta el cepo?
Compramos el 95% de los insumos y materias primas en la Argentina. Pero somos capital intensivos: sólo para operar, necesitamos invertir un capex anual de u$s 15 millones a u$s 18 millones. Es una operación que se desgasta mucho. Una empresa petroquímica siempre tiene que estar impecable. Tuvimos una parada de un mes en octubre y hubo algunas cosas que casi no llegaron a tiempo. Lo que siempre le pedimos a las autoridades es que nos ayuden con esas importaciones porque necesitamos mantener la operación funcionando en alto nivel. El Gobierno nos ayudó mucho.
¿En qué?
Pudimos explicar todo lo que necesitamos. No hemos tenido problemas. Pero es un punto de atención. A veces, se rompe algo y no tenemos tiempo para traerlo: hay que arreglarlo lo más rápido posible para seguir la operación. Repito: aún no ha sido un problema pero sí un tema de atención. La gente del Gobierno entendió la naturaleza de nuestro negocio. Como somos exportadores, hay un ambiente de cooperación positiva. Me preocupan nuestros clientes.
¿Por qué?
Porque nosotros podemos producir o estar en perfectas condiciones. Pero, si ellos no lo están, no vamos a producir. O no tendrán la demanda para mantener a sus fábricas funcionando. Ese es el desafío: mirar a toda la cadena, no sólo a nosotros. Porque tampoco conseguimos exportar todo todos los meses. Hay muchas complicaciones de logística internacional: containers, barcos, buques...Perdimos el balance de supply chain. Si los locales tampoco consumen, hay que parar la fábrica.
¿Qué proyecta para 2022?
Dependemos mucho de la actividad económica. En PVC, mientras haya obras de infraestructura o de construcción, seguiremos operando. Si para, paramos. Hay una correlación muy grande. Dependerá de los planes del Gobierno y de las inversiones de manera general. PVC es una parte relevante del negocio, 2/3 de la facturación. Lo otro es el día a día: soda y cloro para alimentos, minería...
¿Maneja algún número de crecimiento?
Es muy difícil de decir ahora. La Argentina tiene una previsión de crecimiento entre bajo y moderado. Brasil también.
Usted es CEO de la operación en Brasil y en la Argentina. ¿Son muy distintas las variables que mira en ambos países?
Aquí, se está muy concentrado en ver cómo no perder el valor del dinero. Muy focalizado en cuidar los recursos. En otros países, veo más cómo son los mercados a futuro, el comportamiento de los precios internacionales, del costo de la energía, que es muy relevante. En la Argentina también. Pero se suma el estar pensando en cómo preservar el valor de los activos.
Eso es por la inflación. ¿En qué impacta más?
En los salarios. Tenemos que estar muy atentos a que se mantengan las condiciones adecuadas para la gente. Obviamente, en el día a día, está toda la parte del cash management para no quedarse detrás de la inflación y tampoco perder la capacidad de reinversión ni de compra de insumos.
¿Se hace muy difícil trabajar así?
Somos un grupo que nació en Brasil y estamos en la Argentina. Jugamos en casa. Los negocios en América latina son así. Estamos acostumbrados a los ciclos y los cambios de gobiernos. Unipar existe desde hace 40 años. Los problemas económicos, obviamente, nos preocupan. Por eso estamos siempre atentos, con una gestión muy conservadora. Tenemos mucha caja, apalancamiento negativo. Estamos siempre listos para cualquier adversidad. Para nosotros, estar en Brasil y en la Argentina es de larguísimo plazo. Nuestras inversiones y el crecimiento ocurrirán independientemente del ciclo económico.
¿Qué le preocupa?
Para nosotros, el costo de la energía es muy relevante. El tema del gas es muy crítico en ambos países. En los Estados Unidos, en cambio, el precio es muy bajo por todo el tema del shale. Eso les da dos ventajas: producen energía y estileno, que es la materia prima del PVC. Nuestro mayor desafío en Brasil y la Argentina es ser competitivos contra los Estados Unidos en el mercado internacional. Ahí es donde veremos si habrá o no más producción para exportar. A veces, nos quedamos con capacidad ociosa porque no podemos competir contra países más competitivos en energía, gas, logística, labour cost. Las condiciones de competitividad de los Estados Unidos son importantes.
¿Cuánto más competitivo es?
La energía eléctrica en Brasil es cinco veces más cara que en los Estados Unidos. El gas es tres veces y media. En la Argentina, el gas es más barato que en Brasil por Vaca Muerta y todas las inversiones. Pero el costo de la energía eléctrica es alto. También tenemos el tema del costo laboral en ambos países.
En estos días, la discusión económica se centra en el acuerdo con el FMI. En términos prácticos, ¿en qué beneficia a una empresa como Unipar que lo haya?
Para nosotros, cuanto mejor esté la Argentina y las cosas estén más equilibradas, mejor para la empresa. Apoyamos cualquier medida o acción que ayude al país a cambiar hacia una buena dirección. Después, cada país puede creer que será de una forma u otra. Es difícil juzgar qué será lo mejor. Es como cuando estamos en un mundial y todos somos técnicos de fútbol. O en pandemia: todos fuimos médicos. Soy ingeniero, no economista.
¿Algún proyecto de Unipar en el país está pendiente de que haya un acuerdo con el FMI?
Venimos de incrementar nuestra capacidad de soda perla en Bahía Blanca. Cambiamos el concentrador de soda. No vamos a parar. Nuestra estrategia es ser muy fuertes en la región. Estar presentes y navegar en este ambiente. Brasil y la Argentina no desaparecerán. ¿Cuántas crisis tuvimos ya?
Muchas.
Seguiremos con nuestro plan de expansión, independientemente de lo que pase en la Argentina y en Brasil. Cualquier inversión nuestra demora entre tres y cinco años una vez que se tomó la decisión. Es imposible saber qué pasará en una década. Nosotros creemos que el futuro será mejor que el presente. Por eso, nos enfocamos en la excelencia operacional, en mirar alternativas de crecimiento. En pandemia, continuamos invirtiendo y, a la vez, tuvimos una gestión financiera muy conservadora para tener, siempre, disponibilidad de caja para cuando sean necesarias las inversiones y aguantar los ciclos económicos. Para no ser sorprendidos por la adversidad
Las condiciones de América latina cambiarán a lo largo de los años. Estamos cómodos de operar en la región. Como dije: somos locales. Tenemos 50 años y seguiremos aquí en los próximos 50.
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miércoles, 26 de enero de 2022
Para reflexionar: Cómo nos afecta la tecnología
Hoy les acercó un pequeño cortometraje, que en las redes sociales se ha divulgado como una película egipcia "L'ALTRA PAR", ganadora del premio al mejor cortometraje en el Festival de Cine de Venecia en el año 2019. Si bien, nada de esto es cierto, la película describe cómo las personas se aíslan en la tecnología y nos lleva a reflexionar a como debemos vivir la vida.
El video que acompaña a esta entrada, puede ubicarse en Youtube como Vida Smartphone.
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martes, 25 de enero de 2022
lunes, 24 de enero de 2022
Telxínoe: Orgullo UBA - Eugenia Ramírez Wierzbicki
Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario. La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Manzana de la Luces, Rectorado y Medicina)
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viernes, 21 de enero de 2022
jueves, 20 de enero de 2022
CEOs y Gerentes: Gustavo Marques de Puma
Un reportaje publicado en el Cronista, en la sección Palabra de CEO; leemos en el artículo:
Otro zarpazo de Puma: $ 600 millones para locales y producción record de zapatillas en el país
La alemana había puesto $ 450 millones en 2021. Gustavo Marques, su general manager en la Argentina, explica por qué redobla la apuesta. Y anticipa que, por primera vez en la historia, la marca hará calzado de alta gama en el país
Hace un año, la Argentina cerraba el tercero consecutivo en recesión. Con un 2020 en el que la economía, además, cayó cerca del 10%, derrumbe magnificado por los efectos de la pandemia. En ese contexto, Gustavo Marques, general manager de Puma en el país, anunciaba un plan ambicioso, de $ 400 millones, para expandir su producción de calzado en La Rioja, lanzar su propio e-commerce y ampliar, también, su red de locales físicos, con inauguraciones de tiendas más grandes y en plazas fuertes, como Alto Palermo y la peatonal Florida. Todo, en un contexto en el que sus principales rivales -Adidas y Nike- estaban paralizados, mientras sus casas matrices buscaban algún licenciatario que quisiera tomar el manejo de sus marcas en el país.
"Ese plan, que sonaba ambicioso, no sólo se cumplió: finalmente, se superó", asegura el ejecutivo, en el inicio de su charla con El Cronista. Los $ 400 millones terminaron siendo $ 450 millones, cuenta. Y, para este año, anticipa, el zarpazo será mayor: $ 600 millones, entre $ 150 millones para su planta y $ 450 millones a desembolsar en su canal de retail.
¿Por qué la inversión de 2021 fue mayor?
Cuando hicimos el plan, previmos un incremento de capacidad productiva que significaba tomar a 100 personas para dos nuevas líneas de ensamble. Terminamos contratando a 250, para cinco líneas. Se fue dando a lo largo del año. Veíamos que la demanda nos requería más volumen de producción local. Afortunadamente, Alemania fue aprobando esos incrementos de capacidad. Eso nos permitió terminar el año con el record de 2 millones de pares producidos por primera vez en la historia de Puma Argentina.
¿Cuál es la proyección para este año?
La fábrica terminó con un total de 12 líneas (siete a la mañana y cinco a la tarde) y 680 personas. Nuestro plantel total pasó de 850 a 1140 empleados en un año. Con la incorporación adicional que tuvimos de gente, ya tenemos asegurado un crecimiento nuevo de producción. Vamos a tener un nuevo record: 2,4 millones de pares.
¿De cuánto será la inversión?
Presupuestamos $ 600 millones para este año. De eso, $ 150 millones irán a producción y $ 450 millones, a nuestros locales. El año pasado, inauguramos en Alto Palermo y Florida. Estamos arrancando estos días con la obra para duplicar la superficie que tenemos en Distrito Arcos. Nos vamos a 400 m2. Haremos lo mismo en Soleil, también a 400 m2. Estamos sumando 200 m2 más a lo que ya tenemos en el outlet de Barracas. En DOT, triplicamos: nos vamos a una tienda de 450 m2. Y, para coronar, el objetivo es tener a mitad de año, finalmente, una tienda icónica en Unicenter. Estamos muy avanzados con Cencosud.
¿Por qué tanta apuesta por el físico?
Hay locaciones importantes, donde consideramos que debemos tener presencia. Son marketplaces icónicos. Pensamos que la tienda física tiene que seguir estando. Hay ciertas experiencias de compra, de consumo, que sólo se pueden generar ahí: pruebas de botines, de zapatillas para running, customizar una camiseta o un botín de fútbol.
¿Pese al boom del comercio electrónico que detonó la pandemia?
Lanzamos nuestro e-commerce en el país en octubre y, después de tres meses, ya equivale en facturación a una de nuestras tiendas de retail más importantes. La proyección es que, para este año, haya un crecimiento muy agresivo en la plataforma. Pero, en nuestra industria, antes de la pandemia, el comercio online era no más del 5% de lo que se vendía en el país. Llegó a un pico del 50% en los meses de fuertes restricciones. Después, con la vuelta a cierta normalidad, se estabilizó en torno al 15%. Nuestro supuesto es que se mantenga en esa proporción.
Ustedes pondrán $ 450 millones. Otras marcas (Adidas, Nike, Fila) también anunciaron desembolsos importantes en locales. ¿Qué ven en la economía argentina que justifique esas inversiones? Más, en un mercado tan sensible al bolsillo como el de ustedes.
Hay una tendencia global, que es un cambio de hábito de los consumidores. De cómo el consumidor empieza a usar a las marcas deportivas para vestirse. Además, la del deporte es una industria aspiracional, que -afortunadamente- viene creciendo por encima del mercado, y del país, en los últimos años. Nosotros estamos pudiendo capitalizar eso, y ganar share, asegurando abastecimiento local. El 80% de lo que vendemos se produce en el país.
¿También indumentaria?
También. Si bien no producimos directamente, lo hacemos con proveedores locales. Teníamos un plan de pasar de 150.000 prendas en 2020 a 400.000 en 2021. Finalmente, alcanzamos 470.000 y la proyección para 2022 es de 900.000 unidades.
Mencionó que el mercado crece por encima de la economía.
Está terminando de recuperarse y de empatar los volúmenes de 2019. Nosotros logramos seguir creciendo por encima del mercado, cuyo 70% es calzado, alrededor de 20 millones de pares anuales. Nuestra proyección de share para este año es del 18% a nivel general (calzado e indumentaria). Cerramos 2021 en torno al 15%. Asegurar la oferta con producción local nos da la posibilidad de crecer por encima del mercado y ganar participación.
¿Es una ventaja o no que la empresa sea filial directa de Puma Internacional, y no una licenciataria para definir esos planes de expansión? Un licenciatario podría tener más libertad de movimiento que alguien que debe reportar a un headquarter.
No, es una ventaja. No todos tienen una planta propia de zapatillas como nosotros en La Rioja. Eso nos da la chance de acelerar e incrementar la producción local. Que eso se convierta, luego, en venta y market share y que eso sea genuino y sustentable en el tiempo: 100% de lo que producimos va al mercado local, lo necesitamos. Acompañamos ese crecimiento en volumen con crecimiento en marketing para para mejorar el top of mind en el consumidor argentino. Y con rentabilidad, por supuesto. Somos rentables.
¿Da también más margen también para definir precios? ¿Hasta qué punto? Porque, por más que la producción sea local, muchos insumos son importados.
En los últimos años, casi no hubo necesidad de hacer movimientos bruscos de precios. El tipo de cambio oficial subió muy gradualmente. El incremento promedio de indumentaria y calzado estuvo muy parecido a los índices de inflación. Al menos, en nuestra industria, la del deporte. No sé otras.
¿Tuvo problemas para conseguir dólares o pagar importaciones?
Cero. Ni en tener los insumos para producir, ni para pagar importaciones.
¿En función de qué define los ajustes de precios?
Cuando armamos los presupuestos, fijamos escenarios de inflación y tenemos tres revisiones anuales, al cierre de cada trimestre. Si hay que modificar, se lo hace. Y se sigue trabajando. Pero son correcciones, no es que haya aumentos de un día para el otro. Que tengamos el 80% producido en el país nos protege de las fluctuaciones del tipo de cambio más que a otras marcas, que tienen mayor dependencia del producto importado. Nosotros podemos ser mucho más cuidadosos. Eso nos da mucha seguridad y certeza de costos y de abastecimiento. Podemos movernos con mucha previsibilidad.
¿Al ser tan masivo, es un sector muy sensible a las subas de precios? ¿Qué tan elástica es la demanda?
Ahí entra en juego el portafolio. Tenemos una propuesta para todos los rangos y niveles de precio. Con la moda deportiva en la punta de la pirámide y otras líneas para la base. El producto ensamblado localmente le permite al consumidor una accesibilidad a la categoría mejor que la relación precio-producto que ofrecen otros competidores. Por eso, venimos ganando share. Puma da accesibilidad a la categoría, sin necesidad de resignar marca. Hay productos de entrada de precio en outlets o en tiendas multimarcas, que permiten acceder, tanto a moda deportiva como a performance, con buena accesibilidad.
¿Hubo crecimiento en las ventas en outlets?
Mantiene la participación histórica que ese canal tuvo para nosotros. No hubo alteraciones.
¿Qué proyecta para el mercado este año?
Por lo general nuestra industria logra crecer por encima del PBI. La vemos por encima de eso. Y nosotros apuntamos a ganar share. Es decir, a superar ese incremento.
¿Qué consume más el argentino hoy: moda o deporte?
El mercado hoy se divide en mitades. En moda deportiva, estamos alcanzando niveles de share, entre 18% y 20%, que ya nos convierten en la segunda marca del país de lifestyle. Medido en las ventas de las cadenas de moda deportiva.
¿Qué líneas de producto sumaron en La Rioja?
Históricamente, hacíamos productos básicos, de entrada de precio. A partir de del primer semestre de 2022, empezaremos a producir también lo que denominamos la categoría prime, de alta moda. Vamos a empezar a ensamblar y a distribuir calzado de la categoría más alta de la pirámide. Es un cambio importante en nuestro mix de producción. Son artículos que requieren otras tecnologías y materiales. Alemania lo aprobó porque lo presentamos como una necesidad de abastecer a ese mercado. A través de los locales multimarca, el público está ávido de ese tipo de productos de moda. También sumamos la elaboración de calzado de tope de gama para las categorías Running y Performance.
¿Y fútbol?
Este mes, estamos recibiendo de Alemania toda la matricería nueva para seguir produciendo el botín Borussia. El fútbol mueve habitualmente el 10% del calzado deportivo que se vende en la Argentina. Llegó a caer al 6% en pandemia. Volvió a recuperarse a los niveles históricos. Lo bueno es que pasamos de ser una marca que habitualmente tenía el 12% de la categoría a haber terminado el año con el 18%, apalancados con el botín Future Z, que es el que usa Neymar y que ya está en producción acá.
En año de Mundial, la categoría fútbol recibe un empujón adicional de ventas. ¿Qué esperan por Qatar 2022?
Esperamos un incremento de ventas de botines; no tanto de camisetas. Para el último trimestre, cuando se esté jugando el Mundial, tenemos prevista una línea específica de botines de Neymar producidos acá.
Siguiendo con el fútbol, el año pasado la marca estuvo muy cerca de firmar un contrato con River. ¿Por qué no se dio?
Fuimos invitados a participar de una licitación. Hicimos nuestra propuesta, con valores importantes. Pero el sponsor actual decidió quedarse. Simplemente, eso. En fútbol, continuamos hasta 2023 con nuestra alianza con Independiente, que es muy exitosa. E hicimos otras inversiones de marketing para renovar nuestro top of mind en el consumidor local. Renovamos nuestra alianza con Lali Espósito para que siga siendo una nuestras principales embajadoras en 2022. E incorporamos al grupo musical MIA.
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miércoles, 19 de enero de 2022
martes, 18 de enero de 2022
lunes, 17 de enero de 2022
Telxínoe: Stephen King (1947)
Stephen Edwin King, nació en Portland, Maine; 21 de septiembre de 1947, más conocido como Stephen King y ocasionalmente por su pseudónimo Richard Bachman, es un escritor estadounidense de novelas de terror, ficción sobrenatural, misterio, ciencia ficción y literatura fantástica. Sus libros han vendido más de 350 millones de ejemplares y en su mayoría han sido adaptados al cine y a la televisión. Ha publicado 61 novelas (siete de ellas, bajo el pseudónimo Richard Bachman)
y siete libros de no ficción. Ha escrito, además, alrededor de
doscientos relatos y novelas cortas, la mayoría de los cuales han sido
recogidos en once colecciones.
En esta ocasión, nuevamente, el relato de Hernán Casciari nos acerca el cuento El Asesino.
viernes, 14 de enero de 2022
jueves, 13 de enero de 2022
CEOs y Gerentes: Gabriela Bardin de Procter & Gamble
Hoy acercamos un reportaje realizado por Juliana Monferrán, a la CEO de Procter & Gamble, Gabriela Bardin, para el Cronista; leemos en el artículo:
Qué está mirando la dueña de marcas como Pampers y Magistral para seguir lanzando productos en la Argentina
Gabriela Bardin, número uno de P&G en el país cuenta que planes tienen para este año para sus categorías con propuestas que ayuden a hacer a la gente la vida más fácil
El 2021 fue año de festejo para P&G. Y no por haber podido recuperar volúmenes de ventas, sino porque la firma norteamericana cumplió 30 años en la Argentina y festejó, entre otras formas, con la inversión de $ 600 millones para convertirse en una de las 10 fábricas de afeitado que la empresa tiene en el mundo.
Gabriela Bardin, la CEO de la operación local, cuenta los planes de la compañía de consumo masivo para este año donde la inflación y los problemas de abastecimiento continuarán en agenda
-¿Qué deja el 2021?
-El 2021 tuvo tres características: por un lado, fue el segundo año de producir y abastecer el mercado en pandemia. No fue igual que el 2020 porque ya había muchas cosas que ya estaban aceitadas, pero si un año de muchas fluctuaciones con la pandemia: muchas cosas que la pandemia trajo y que siguieron como todo lo relacionado a canales de comercialización, el e-commerce que si bien cayó un poco respecto del boom del 2020, siguió por encima del número promedio de nuestro negocio y eso generó todo un cambio y muchísimos foco de nuestros equipos en el área de comunicación, digital, abastecimiento.
Consumo también 2021 fue un año de recuperación. Nuestros volúmenes hoy pasaron a ser positivos pero muy diferentes por categoría. Por ejemplo, lavavajillas que empezó a crecer fuerte en el 2020 y siguió en el 2021 pero con cambios porque el principio del 2020
Entonces mucho ajuste de la demanda, de la producción. Por ejemplo, en la planta de Pilar tuvimos que agregar un turno y este año está operando 24 horas los 7 días de la semana porque creció muchísimo el consumo de la categoría. Estos últimos meses por mayor apertura cayo un poco.
-¿El e-commerce cuanto representa?
-Hoy está alrededor el 4%, pero antes de la pandemia representaba el 1 y pico. Hay muchos hogares que se incorporaron al e-comerce por la pandemia pero que les gusto se van a quedar. Y seguramente nos quedamos con la off y lo on line. A la gente le gusta veces ir y a veces, cuando es más cómodo, comprar online.
-Volumen positivo, ¿son volúmenes de 2019?
-Sí, hemos recuperado la base del 2019 y crecido con respecto al 2020.
Magistral que creció mucho en consumo creció además tres puntos en participación de mercado.
Es decir la torta se amplió 15% muy de la mano de la tecnología que tiene Magistral. La pandemia también dejo estos de que la gente necesita productos que le simplifiquen la vida. El concentrado se está usando cada vez más en la Argentina en muchas categorías. Hoy el 70% de las ventas son concentrados. La categoría lavavajillas hace 20, no existía esta propuesta.
En suavizantes lanzamos Downy hace dos años. Una categoría donde no estábamos presentes. Y hoy ya tiene más de 15 puntos de participación
-¿Tuvieron que hacer cambios de producción en alguna otra categoría?
-Este año cumplimos 30 años en la Argentina y hemos generado mayor producción nacional. Invertimos $ 600 millones para localizar productos que antes traíamos de afuera en la categoría de afeitada. Es una categoría que P&G produce en pocos lugares en el mundo: hay 10 plantas a nivel mundial.
Y con la planta en San Luis este año duplicamos la producción que teníamos con la producción de dos productos: Venus de cuidado femenino y la Prestobarba, que es uno de los productos más vendidos que tenemos de nuestro portafolio.
Esto es una ayuda en cuanto a las importaciones y nos permite abastecer el mercado con Gillette, una marca muy fuerte, con menos problema de suministros.
-Al ser una delas 10 fábricas del mundo, ¿tienen planes de exportar?
-Por ahora la producción es local y lo estamos evaluando para 2022. Empezamos poniendo foco en el mercado local. Así como evaluamos siempre sustituir importaciones también evaluamos exportar. De hecho la categoría de afeitado, con pocas plantas de producción y al ser productos chicos que se envían fácilmente y aparte la producción es compleja
A diferencia de pañales que al ser tan voluminoso se producen en casi todos los países donde está la empresa.
-¿Y la idea es ampliar a más líneas?
-Sí, tenemos algunas líneas en cartera en evaluación. Hay máquinas que pueden producir ciertos productos y otros no. Entonces, este año hicimos esta ampliación haciendo cambios en la máquina que ya teníamos y hemos agregado una parte adicional para poder hacer la de mujer, por ejemplo. Asique estamos todo el tiempo evaluando.
Este año desde que tomamos la decisión hasta que lo hicimos nos llevó tres meses una parte y seis meses la otra. En el pasado nos llevó dos años porque tuvimos que importar la línea.
-¿Hay previstos nuevos lanzamientos?
-Sí, va a haber lanzamiento en todas las categorías. La tecnología e innovación están siempre en el centro y es lo que impulsa el crecimiento de P&G en la Argentina y viendo que podemos desarrollar localmente.
-¿Este año ya se volvió al ritmo habitual promedio de lanzamientos?
-Sí, hemos tenido innovación en todas las categorías con un ritmo bastante bueno, unos 2 o 3 por mes. Un ejemplo de este año fue el lanzamiento de la toallita de Always para el segmento de precio más bajo que hoy es la mitad del mercado de la Argentina. Y la lanzamos en Villa Mercedes, con un desarrollo que hicimos justamente para pasar a lanzar un producto y competir en este 50%, trayendo un producto de muy buena calidad. En esa planta ya producíamos Always pero no teníamos esta línea, que se llama Ajuste perfecto. En lugar de traerla desde Brasil, donde también se produce, la desarrollamos en la Argentina.
-¿Y entrar en nuevas categorías?
-Siempre lo estamos evaluando. Tenemos un par en cartera que estamos viendo si se confirman o no y para cuándo. Si bien hoy tenemos ya 30 años en el país pero sigue siendo una subsidiaria relativamente joven -hay otras en América latina con 70 u 80 años-, por lo tanto todavía tenemos oportunidad para seguir creciendo y es entrando en categorías en las que todavía no estamos presentes.
-¿El foco de los lanzamientos estará en el segmento de menor precio?
-Nuestra agenda hoy es competir en todos los segmentos donde el consumidor hoy elige comprar y buscamos satisfacer las necesidades en cada uno de estos segmentos.
En pañales, por ejemplo tenemos el Pampers Premium Care pero también tenemos el Super Sec que es muy conocido en el segmento de precios más bajos. En afeitada tenemos la Mach 3 pero también a Minora.
-¿Pero notas hoy mayor crecimiento de los productos de precios más bajos?
-Depende de la categoría. Hay categorías donde se ha sostenido bastante la línea Premium. Por ejemplo, en pelo hay muchas marcas del segmento alto que han crecido como las versiones doradas de Pantene, porque el consumidor argentino también busca calidad, y en el consumo diario no quieren resignar el cuidado como lo venían haciendo. Donde encuentran una diferencia invierten más allá que todos sabemos que el consumo está complicado. Pero no vemos una caída de las marcas Premium como fue tal vez en 2001.
-¿Y las del medio?
-Las del medio han perdido en algunas categorías un poco más y se han ido algunas para arriba y algunas para abajo. Pero, en general, las marcas han logrado sostener bastante sus volúmenes.
-Además del precio, ¿qué otras tendencias se están dando en el consumo?
-Queda de la pandemia la necesidad de estar cerca del consumidor. Hoy estamos y trabajando mucho con influencers en medios digitales, aunque esto ya estaba ocurriendo antes de la pandemia. Lo que hay es más interacción uno a uno con el consumidor. Estamos trabajando muy fuerte lo que tiene que ver con base de datos y tenemos bastante relacionamiento con el consumidor para ver las necesidades puntuales que tienen.
Este mundo nuevo digital, fascinante, nos permite que los consumidores nuevos, los adolescentes, que van entrando en comunicación con nuestras marcas en categorías como cuidado del pelo, afeitado, protección femenina. Otro caso es el de los padres con bebes, solo el 15% de hogares tiene bebes en sus casas y podemos comunicarnos con ellos directamente.
-Entonces, ¿cómo cierran el año?
-Estamos cerrando un 4% arriba en volúmenes arriba del 2020.
-¿Planes para el 2022?
-Creo que vamos a seguir evolucionando en este tercer año de pandemia. Una de evolución grande que veo es cómo trabaja la organización en este modelo híbrido que creo que va a seguir en el 2022.
Nosotros tenemos un modelo en el cual los viernes la oficina está cerrada y desde lunes y jueves la gente está yendo entre uno y dos días a la semana a elección de los equipos. Si intentamos que los equipos vayan el mismo día porque parte de lo que aprendimos es que la colaboración y la comunicación para ser efectivas debe ser presencial. Y la cultura se fortalece si nos vemos.
Este año, además, ahora en enero, lanzamos el CEO Challange, una iniciativa para reclutar jóvenes que participan por equipos en un caso de negocios real. Es concurso mundial con varias etapas: primero se selecciona el equipo ganador de la Argentina que compite a nivel regional y luego, si gana, a nivel mundial. E, incluso, tienen un encuentro con el CEO global de P&G. El proceso dura unos seis meses.
-¿Y en cuanto al negocios?
-Veo un año positivo en cuanto a volúmenes. No creo que vaya a crecer mucho pero tampoco veo una caída. Nuestros productos son de consumo básico. Esta revalorización del hogar creo que va a seguir, vamos a seguir viendo un consumo estable en ese sentido.
El e-commerce no creo que vaya a retroceder para nada lo que logró. Creo también que el consumidor es más consciente también en cuanto al consumo y mientras las compañías ofrezcamos productos con buena performance calidad y precio que traigan sustentabilidad es algo que va a seguir. Por ejemplo, el Venus que lanzamos ahora tiene material reciclable que otro no tenía en el envase que es reciclable y está hecho con 50% de material reciclado y, además, también en el producto.
Y, el año que viene más productos van a tener material reciclado en el producto, en el envase o en ambos.
-¿Cuáles son los temas que más te preocupan?
-La inflación creo que lamentablemente nos hemos acostumbrado en la Argentina pero es una preocupación porque sabemos todo lo que genera: pobreza, distorsión de precios y de costo. Samos que va a seguir estando y es un desafió permanente.
El tema abastecimiento global también. Hoy a muchísimo productos que, de repente, dependen de una materia prima que viene de afuera y hay muchos problemas con los contenedores en el mundo. Nosotros tenemos como prioridad no parar las plantas nunca. Si paramos es porque tenemos capacidad ociosa.
-Y en cuanto a la rentabilidad, ¿Argentina sigue siendo el caso que hay que explicar?
-Argentina es un caso que hay que explicar porque siempre salen muchas regulaciones nuevas: Precios Máximos, Precios Congelados... Pero mi jefe trabaja con Argentina hace 30 años y en con la región y está acostumbrado a países que macroeconómicamente no son tan estables.
Pero sí, es un desafío ser rentables. El 2020 fue un impacto grande. Precios Congelados, dada la situación al principio tenía sentido pero después la inflación se aceleró mucho y empezó a tener un impacto en la rentabilidad más alto. Con la Secretaría hemos trabajado muy cercana y colaborativamente. Hemos duplicado la cantidad de productos en Precios Cuidados en 2021 y estamos trabajando en la canasta de 2022. Buscamos acompañar el apoyo a los consumidores pero, al mismo tiempo, cuidar la rentabilidad: vender más por volumen, mejorando el mix, lanzando productos con mejor rentabilidad...
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