“La capacidad de ver los cambios correctos e
implementarlos ágilmente, quizás, sea uno de los activos centrales con el que
una empresa pueda contar”, señala Gustavo Rousseaux, socio a cargo de la
práctica de People & Organizational Change de EY. De esta forma, destaca
que, para mantener o extender sus ventajas y competencias distintivas, las
organizaciones están obligadas a repensar y moldear, casi permanentemente, su estrategia,
sus procesos y tecnología, como así también aspectos de su estructura y cultura
organizacionales.
Todos estos cambios, que pueden ser un nuevo sistema, una
mudanza, ajuste en las dotaciones, tercerización de procesos, integración de
compañías y/o venta de unidades de negocios, requieren que las personas adopten
nuevos comportamientos. “Es la única forma de lograr los beneficios esperados
para la empresa. Por eso todo proceso de cambio tiene un ‘lado humano’, que se
debe gestionar y planificar con una estrategia clara, que involucre a los
individuos para lograr su compromiso y un alineamiento organizacional”, destaca
Susana Rodríguez, gerente Senior de People & Change de KPMG Argentina.
Contar con herramientas para manejar los conflictos
emocionales, frustraciones, incertidumbre y confusión que experimenta la gente
durante el proceso de cambio es la manera eficaz de transitar una
transformación. “De esto se trata la disciplina facilitadora conocida como
Change Management”, explica Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.
En momentos de cambios, la atención debe estar tanto en
la nueva tecnología, el diseño de procesos o la estructura, como en los
empleados, que son quienes implementan la transformación. “Es necesario
trabajar en forma cercana con y para las personas, si las organizaciones desean
cambios significativos y duraderos”, agrega Paula Senderovich, Senior manager
de People & Organizational Change de EY.
Para eso, es fundamental desarrollar e implementar un
plan estratégico, que involucre recursos de comunicación y capacitación, y
dinámicas específicas para superar los desafíos de una transición, minimizando
los conflictos, evitando resistencias y generando instancias de participación y
aprendizaje, finaliza Feingold.
“¿Dónde me ubico?”. “¿Qué pasará?”. “Ahora, es todo
nuevo. Lo anterior no sirve más”. Son algunos de los pensamientos y rumores que
surgen de los empleados una vez que la empresa inicia una transformación.
Muchas expectativas pueden ser irreales y el grado de resistencia y desilusión
en el proceso de transición es mayor en tanto crece la diferencia entre lo que
es el proyecto y lo que se espera de él, describe Sneider. El Change Management
busca achicar esta brecha, que suele tener consecuencias muy importantes sobre
el proyecto y la rentabilidad de la empresa.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los empleados,
siempre, presentan diferentes patrones de conducta y los entusiasmados con el
cambio no suelen superar el 2,5 por ciento de la población, asegura Liliana Moya,
consultora Senior en Gestión del Cambio de Whalecom. Entonces, la empresa no
sólo debe utilizarlos como aliados del proyecto; también, tiene que trabajar
para involucrar a los “rezagados escépticos” que no apoyan o a los que, en un
principio, ponen resistencia y, luego, se convencen, a medida que los
beneficios se ven. “Es necesario desarrollar una estrategia efectiva de
involucramiento que permita generar el compromiso de todos”, finaliza Garbi.
El presente es un artículo de Ana Falbo publicado en número 263 de la Revista Apertura: Qué es el Change Management
