Actividades Fundamentales

En su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas, Peter Drucker clasifica las actividades fundamentales que se desarrollan en una organización. 

Las actividades fundamentales

No necesitamos conocer todas las actividades que presuntamente se incluirán en la estructura de la organización. Pero sí tenemos que saber cuáles son las partes que soportan cargas de la estructura –las actividades fundamentales.

Por consiguiente, el diseño de organización parte de estos interrogantes:

¿En qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa?

¿En qué área la falta de desempeño amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa?

Un análisis de las actividades fundamentales es necesario tanto en un empresa nueva como en aquella que ha desarrollado actividades durante cierto tiempo, y sobre todo en la que se ha desempeñado bien. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia, sea cual fuera la razón –un cambio en el mercado o en la tecnología, la diversificación o los objetivos nuevos- el cambio de estrategia requieren un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adaptación de la estructura a las mismas.

Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita.

Análisis de las partes

Se necesita un análisis más agudo, que agrupe las actividades de acuerdo a la clase de aporte que realizan.

Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de la empresa.

Entre las actividades, se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa, por ejemplo, las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor de venta sistemática y organizada. (la administración ventas, el pronóstico de ventas, la investigación de mercado, etc.)

El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta, en lugar de producirlos. La producción es típica de esta actividad.

Como tercer grupo encontramos las actividades de información, so bien aportan un “producto acabado”, es necesario para todos los miembros del sistema, sobre todo los que toman decisiones en la organización.

2. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales, no producen resultados, y originan resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa.

Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión y exigen excelencia en todas las áreas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. Estas actividades nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza.

3. Actividades de higiene y de atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa.

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

4. Actividades de dirección empresarial, que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores.

Respecto de las Actividades Fundamentales, Drucker nos indica que esta clasificación es muy general y está lejos de ser científica; algunas actividades pueden incluirse en una categoría en determinada empresa, y en un sector diferente en otra; y en una tercera compañía carecerán de definición exacta y no se las incluiría en una actividad definida.

¿Por qué es necesario clasificarlas? La respuesta es que las actividades que realizan diferente contribución deben ser tratadas de distinto modo. La contribución determina el rango y la ubicación.

Las actividades fundamentales nunca deben subordinarse a las que no tienen ese carácter.

Las actividades productoras de ingresos nunca deben subordinarse a actividades que no los producen.

Y las actividades de apoyo nunca deben mezclarse con las actividades que producen ingresos o que contribuyen a su obtención. Es necesario mantenerlas separadas.

Bibliografía:
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

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