Telxínoe: El Pabellón Argentino (II)

El historiador Daniel Balmaceda nos cuenta, en un artículo publicado el martes 24 de septiembre de 2019 en el diario La Nación, sobre el Pabellón Argentino en la Exposición Universal de Paris de 1889, que hicimos referencia en una entrada anterior: Telxíone: El Pabellón Argentino.

Leemos el artículo de Daniel Balmaceda:

La construcción que llegó desde París a Retiro en 1894

 

En 1888, el escritor Eugenio Cambaceres fue comisionado a París con el encargo de tramitar la participación de la República Argentina al año siguiente, en la Exposición Universal conmemorativa del centenario de la Revolución Francesa.

Si bien el delegado no consiguió que le otorgaran seis mil metros cuadrados, sino mil seiscientos, logró convencer a los organizadores de que la Argentina armaría un pabellón independiente del resto de las naciones latinoamericanas. Sería montado en el Campo de Marte, casi al pie de la flamante torre que estaba construyendo Gustave Eiffel, majestuoso símbolo de la exposición.

La rebeldía argentina, al querer aislarse del resto de la región, tuvo imitadores. Finalmente, casi todos los pabellones de las naciones sudamericanas fueron independientes. Para el proyecto argentino se presentaron veintisiete diseños que debían cumplir con un requisito fundamental: que la obra fuera desmontable para que pudiera ser llevada a Buenos Aires, una vez finalizada la exhibición. Eran tiempos en que se había puesto de moda la combinación de hierro con vidrio, como así también, las cerámicas y los mosaicos. Por lo tanto, su desarmado y transporte no sería complicado.

El arquitecto francés Albert Ballu fue obtuvo la licitación. Proyectó una mole de hierro y vidrio que alcanzaba los veintitrés metros de altura, exhibía cinco cúpulas y presentaba cuatro figuras aladas que coronaban las torres de sus vértices. Aclaremos que Ballú también fue elegido para diseñar el espacio de Argelia. ¡Ni que se los hubieran asignado por orden alfabético!

Durante su construcción, un grupo de soldados argentinos concurrieron a montar guardia en torno de las obras. Fueron escogidos considerando sus buenos antecedentes y se determinó que se quedaran todo el tiempo que durara la mega exposición que abrió sus puertas el 6 de mayo. La inauguración oficial de nuestro pabellón tuvo lugar el 25 de mayo. Ese día, el presidente francés, Sadi Carnot, concurrió a saludar al anfitrión, el vicepresidente argentino Carlos Pellegrini. Ambos entraron a la magnífica edificación al son de La Marsellesa.

Debemos reconocer que las instalaciones que nos representaban tenía una particularidad. Mientras el resto de la exposición finalizaba a las once de la noche, el Pabellón Argentino cerraba sus puertas a las seis de la tarde. Esto se debía a que estaba incompleto y se aprovechaban esas horas para avanzar con su construcción.

En el interior se destacaban grandes paneles con valiosas obras de arte, todas de artistas extranjeros. Tanto en la construcción como en la decoración, no participaron argentinos. Uno de los sectores estaba decorado con imponentes retratos de San Martín, Belgrano, Sarmiento, Rivadavia, Moreno, Lavalle, Dorrego, Paz, Vicente López, Vélez Sarsfield y ¡el delegado Cambaceres! También se exhibía una cámara frigorífica, clara invitación a que alguien más, además de Londres, nos comprara carne.

Por razones de inconsulta y embriaguez, los soldados argentino fueron enviados de regreso antes del 31 de octubre, que fue el último día de la Exposición Universal. Se procedió, entonces, a desmontar el pabellón. La situación económica por la que atravesaba la Argentina hizo que las autoridades nacionales evaluaran venderlo, pero luego de idas y vueltas se resolvió cumplir con el plan original.

El transporte a Buenos Aires se realizó con un buque de bandera argentina, el Ushuaia, que se encontraba en Liverpool. Excesivamente cargado con unos seis mil bultos -solo de hierros había seiscientos cincuenta toneladas- acomodados en trescientos cajones, el barco inició la travesía transoceánica.

Una tormenta complicada obligó a deshacerse de enormes envoltorios que impedían las maniobras en la cubierta. Por este motivo, una parte del pabellón fue devorada por el Atlántico. Entre las pérdidas, figuran los paneles con las pinturas más valiosas, realizadas por Albert Besnard.

Asimismo, en esos días, se iba a pique la economía. Cuando desembarcaron las partes del pabellón, algunas en bastante deterioradas, la única preocupación era dónde podrían llevarse los hierros y las obras de arte. Fueron depositados en galpones de la Sociedad Rural de Palermo y allí se mantuvieron por dos años, empeorando su estado, hasta que se decidió su emplazamiento en Plaza San Martín, de Retiro, sobre una cuadra hoy inexistente (Arenales, entre Maipú y Florida), donde hubo cuarteles desde la época de los Granaderos de San Martín. Dicho espacio era conocido como "la barranca de Maipú".

Se completó el armado en 1894, gracias a la firma Juan Waldorp y Co. que tomó la concesión por quince años para realizar allí obras de teatro y conciertos. Pero no alcanzó a completarse el período porque la sociedad concesionaria quebró.

En 1898, la plaza San Martín fue escenario de una gran exposición nacional y el pabellón recuperó su función original. Volvió a pasar por un período neutro, pero fue decisivo en otro sentido: le dio distinción a la zona. Comenzaron a construirse palacetes y casonas por los alrededores.

En 1910, el año del Centenario, el Pabellón Argentino fue sede de la Exposición de Bellas Artes. Su éxito fue tal, que la estructura importada de París fue convertida formalmente en el Museo Nacional de Bellas Artes, a pesar de que el calor de verano y el frío invernal se hacían sentir en su interior y lo padecían las telas.

El histórico edificio vivió su época dorada durante unos veinte años, pero en 1932 se mostraba bastante deteriorado. Fue desarmado en 1933, cuando se resolvió la ampliación de la plaza San Martín hasta la barranca de la avenida Alem, a metros de la estación Retiro.

Los vitraux, las mayólicas y las estructuras metálicas fueron a parar a un depósito municipal en Austria y la actual Libertador. El Consejo Nacional de Educación propuso reconstruirlo en Entre Ríos y Constitución, en la zona sur de la ciudad, pero la iniciativa no tuvo eco. Las partes quedaron en el depósito. Allí solo eran hierro y paneles. Cuando dos años después se vendió el terreno público, ya nadie reparó en su pasado.

Las cuatro figuras aladas de bronce se salvaron y aún hoy adornan rincones de Buenos Aires en: Crámer y Virrey del Pino, Cabildo y San Isidro, Ristra y Leguizamón, y la plaza Sudamérica, ubicada en Villa Lugano.

Hace veinte años, la historiadora Josefina del Solar contó que se había topado con fragmentos del Pabellón Argentino en el fondo de una casa de Mataderos. Nos preguntamos qué hubiera sido de la torre Eiffel si nos la hubieran enviado.

 

Toma aérea de la hoy Plaza San Martín (Fuente: La Nación)

Vista norte del Pabellón Argentino - 1930 - (Fuente: La Nación)

Antiguas edificaciones y el Pabellón Argentino - 1932 - (Fuente: AGN)

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/sociedad/la-construccion-llego-paris-retiro-1894-nid2290300

Enlaces relacionados:

https://274sanievas.blogspot.com/2019/08/telxione-el-pabellon-argentino.html

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Y como se agrupan - Peter Drucker

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.

Análisis de decisiones

Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:

1) El grado de futurabilidad de la decisión:

¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa:

Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.

3) El número de factores cualitativos que participan de la misma:

Principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes.

4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:

La decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Análisis de relaciones

El paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.

La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Esta regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”, por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función de las relaciones.

A menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a la lógica de las relaciones.

Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.

Los cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas las organizaciones.

Síntomas de organización defectuosa

No existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.

1. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.

2. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.

Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.

Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo, una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.

Un síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes” y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.

La “organicitis” como enfermedad crónica

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una forma de hipocondría.

Los cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía (aunque sea menor) implica riesgos.

Es necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión organizativa.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Páginas relacionadas:

https://274sanievas.blogspot.com/2013/04/aprender-y-desaprender-en-el-diseno.html

https://274sanievas.blogspot.com/2013/04/actividades-fundamentales.html