Para reflexionar: Las distintas variantes del COVID-19

 

Frases

 

Telxínoe: Jorge Aguirre III

Jorge Aguirre, comienza su carrera de fotoperiodista en 1958 en las más importantes editoriales del país, pero su mirada más potente está en sus fotografías hechas entre asignaciones de notas. Su búsqueda personal filosa y elegante lo convierte en un referente y un artista de culto para las generaciones posteriores de fotógrafos. Su muerte, en 1996, dejó en un suspenso triste las agradables tertulias en el bar San Nicolás de la avenida Córdoba y Paraná donde tomaba café y conversaba de Borges u Oscar Wilde, mostraba sus fotografías y miraba gentilmente las de otros fotógrafos.

 
Gracias al gran trabajo de Ataúlfo Pérez Aznar como curador de sus fotos, podemos admirar algunas de sus obras exhibidas, originalmente, en el año 2019.

Páginas consultadas
https://fola.com.ar/portfolio-item/jorge-aguirre/
https://www.bellasartes.gob.ar/coleccion/obra/9908/
https://www.pagina12.com.ar/182725-antologia-de-pequenos-percances
https://www.tiempoar.com.ar/cultura/la-buenos-aires-que-vio-jorge-aguirre/
https://www.clarin.com/revista-enie/arte/jorge-aguirre-ojo-ironico-sutil-recorre-buenos-aires_0_fWhNputMX.html
https://www.facebook.com/fototecalatinoamericana/posts/2295160664054422/
https://www.perfil.com/noticias/arte/la-mirada-personal-de-jorge-aguirre-sobre-una-vieja-buenos-aires.phtml

Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Rolando Castro de Avon Cono Sur

Hoy acercamos la palabra de Rolando Castro, quien es el Gerente General de Avon Cono Sur y fue artículo publicado en la revista Forbes Argentina. Aquí, el reportaje completo, realizado por el periodista Lorena Gaurino.

 

Leemos en el artículo:

Rolando Castro, gerente general de Avon Cono Sur: "Creció la oferta de personas que buscan generar ingresos"

 

En plena cuarentena, Rolando Castro asumió como Gerente General de Avon para el grupo de mercados sur. La importación de materias primas y el crecimiento de su red, entre las variables de un año desafiante.

 

El año empezó para Avon con el foco puesto en el proceso de integración dentro del Grupo Natura & Co (Avon, Natura, The Body Shop y Aesop). Con este gran desafío en marcha, unos pocos meses más tarde Rolando Castro fue designado como gerente general para el grupo de mercados Sur, y asumió también el desafío de surfear la pandemia.

 

Ocho meses más tarde, habla con el aplomo de quien, a pesar de la incertidumbre, no pierde el rumbo. En ese trayecto, la compañía reorientó sus procesos de producción a la fabricación de productos de higiene esencial y la nueva producción de alcohol en gel en la planta de Moreno.

 

Mientras la recuperación de la demanda se estabiliza, y mientras todo el grupo trabaja en el entendimiento de un nuevo consumidor postpandemia, su propósito es acelerar la digitalización del negocio para potenciar venta directa y a las revendedoras, quienes se incrementaron ante la necesidad de buscar una nueva salida económica.

 

Tan importante se volvió la digitalización que durante el tercer trimestre las vendas digitales de las consultoras y revendedoras, en términos globales, superaron en más del doble el número de consumidores que alcanzaban antes, con un aumento del 70% en relación con el mismo trimestre del año pasado. Sin embargo, Castro aclara: “Nunca dejaremos de ser una empresa de venta directa”.

 

¿Cómo es la actual organización de la compañía luego de la integración al Grupo Natura & Co? 

 

Comercialmente trabajamos separados y aprendiendo uno de otro, compartiendo prácticas, pero todavía trabajando separados. Creemos que hoy es la mejor manera de maximizar el resultado de este nuevo grupo económico, cuya fusión se realizó los primeros días de enero.

 

¿Qué balance hace de este año tan peculiar?

 

El año fue muy difícil, muy cambiante. Además, nosotros veníamos con nuestra propia agenda de integración durante el primer trimestre, el cual fue bueno, ya que veníamos ejecutando el plan que teníamos para el año. Ya el segundo trimestre fue el más difícil, porque empezó la cuarentena. Tuvimos un contexto de muchas más restricciones y tuvimos que enfocarnos en los que son los productos esenciales, que era una parte muy chica de nuestro portfolio. En consecuencia, actuamos con la agilidad de lanzar productos como alcohol en gel y empezar a pensar un poco cómo íbamos a operar y a trabajar con toda nuestra red y con nuestras operaciones.

 

Inmediatamente se instauró el home office y resguardamos nuestras operaciones absolutamente esenciales en nuestras instalaciones, tales como distribución y manufactura, con protocolos muy estrictos en cuanto a la circulación de la gente, los horarios, las sanitizaciones, etc. Trabajamos con mucha gente a lo largo de todo el país y nos parecía que una manera de acompañar a nuestra red de vendedoras era con muchos mensajes de cuidado, de cómo manejarse, y después acompañando a los colaboradores sobre cómo trabajar en sus hogares proveyéndoles elementos y buscando determinar horarios para que se puedan encargar de las cuestiones domésticas cotidianas. En cambio, ya desde el tercer trimestre en adelante vimos un crecimiento importante de lo que fue la demanda.

 

¿Y en ese crecimiento hubo un cambio de mix de la demanda?

 

Hubo un cambio de todos los productos que tenían que ver con consumo en el hogar y con sustitución de servicios que la gente buscaba afuera, como depilación, manicura y peluquería. Todo ese tipo de productos aumentaron significativamente. Avon, además de una línea de belleza, tiene una línea del hogar que también sumó un consumo fuerte. Entre las categorías más afectadas sin duda se encuentra maquillaje, y en particular algunos ítems como los labiales y productos faciales, que responden a que por causa del aislamiento se veían menos expuestos. Sin embargo, una categoría como fragancias fue bastante resiliente en materia de demanda, mientras que en otras como desodorantes no tuvimos impacto como sí lo tuvieron otras empresas. También se defendieron mucho los productos que tienen que ver con ojos, porque claramente la mirada cobró otro protagonismo. Con el tema del barbijo la gente hoy casi habla con los ojos, lo mismo sucedió con las manos, que están más visibles y bastante castigadas por la higienización permanente.

 

¿En algún momento se vieron obligados a buscar un cambio de timón?

 

En ningún momento replanteamos nuestro compromiso de seguir apostando al mercado argentino. Pero lo que sí estamos teniendo es el desafío de los servicios, porque a veces los tiempos que nos lleva traer productos son prolongados. Si bien producimos el 100% de nuestro portfolio localmente, tenemos materias primas que son importadas en algunos casos. Tuvimos un estrés en la cadena abastecimiento pero seguimos trabajando para normalizarla lo más rápido posible, porque ante semejante incremento de la demanda debemos responder.

 

¿Cómo se comportó la red de revendedoras ante el aislamiento?

 

Claramente hubo un momento donde casi no hubo comercialización de productos debido a la cuarentena. Pero, una vez que comenzaron algunas aperturas, se observó mucha gente tratando de entrar a nuestra red buscando generar ingresos y tener cierta independencia económica. A eso se sumaron muchas personas sosteniéndose en la red por mucho más tiempo que el habitual.

 

¿En qué porcentaje se incrementó el número de personas buscando una salida económica? 

 

Este año el crecimiento de revendedoras fue 10 puntos, en comparación con el año pasado. Esto responde a una “foto” actual que no es nuestra realidad habitual, ya que nuestro crecimiento suele ser de un dígito. Estamos hablando de cerca de 300.000 mujeres activas a nivel nacional. En un año normal teníamos un crecimiento moderado, ya que somos una compañía con una red muy madura y una cobertura bastante amplia La industria de la venta directa es una industria contracíclica Así que este fenómeno también se dio en otras compañías de venta directa en Argentina, y también se dio en algunos otros mercados de la región. De todos modos, no se dio igual en todos los mercados. En Argentina fue muy marcado este crecimiento de gente buscando sumarse para generar ingresos. También tenemos en nuestras incorporaciones de nuevas revendedoras un porcentaje muy grande de gente de menos de 30 años, y eso tiene que ver con esto de que la venta directa es muy versátil ahora. 

 

Con 50 años en la Argentina, ¿qué importancia cobra este mercado a nivel global?

 

Avón ingresó a la Argentina en 1970 como la primera multinacional de venta directa en el mercado. En ese momento inauguramos la planta de manufactura en Moreno, que es una de las nueve plantas alrededor del mundo, y lo hicimos con el objetivo de poder hacer todos los desarrollos y las innovaciones aquí, ya que además exportamos a Chile, Uruguay y Paraguay alrededor del 35% de la producción. Más acá en el tiempo, sumamos el centro de distribución en San Fernando, que también es una operación importante. En total tenemos más de 1.200 colaboradores. Es una empresa importante dentro del grupo y un mercado importante para la firma.

 

Estamos comprometidos en dar oportunidades a las mujeres para que tengan su independencia económica. Una de las ventajas que tiene la venta directa y el modelo al que pertenecemos es la enorme flexibilidad. Hay gente para la cual este es su principal ingreso y otra para la cual es una ayuda o un complemento a sus ingresos familiares. Además fuimos la primera “red social” vinculando personas. Hoy estamos incorporando cada vez más herramientas digitales porque estamos convencidos de que nuestras revendedoras son un potenciador del negocio. Estamos tratando de cerrar esa brecha digital que no es solo tecnológica, sino que también brinda las capacidades digitales que pueden contribuir a ampliar su red de clientes. 

 

¿Qué diferencia a las consumidoras argentinas?

 

En la Argentina, la categoría más fuerte son fragancias, maquillaje y cuidado del rostro. Sin embargo, la argentina es un poco más conservadora en lo que tiene que ver con usar maquillaje. En otros países de Latinoamérica la mujer es mucho más osada y utiliza mucho maquillaje. Aquí las mujeres son más cautas a la hora de maquillarse.

 

En mercados como Europa, ¿la venta directa es tan importante como en la Argentina, donde el vínculo entre las personas tiene tanta relevancia?

 

La venta directa en Latinoamérica tiene algo de cultural. En Europa puede ser un poco diferente, pero en Europa del Este, por ejemplo, también tiene un rol muy activo. Se trata de un negocio de vínculos, de relación, y la idiosincrasia de las culturas tiene mucho que ver con cómo se desarrolla en distintos mercados.

 

¿Cómo continuarán con este modelo ante el avance del e-commerce?

 

Las herramientas digitales son una manera de potenciar el negocio de nuestras revendedoras, no lo vemos de otra manera. Nunca vamos a dejar de ser una compañía de venta directa que tenga a la revendedora en el centro. La finalidad es capacitarlas, que ellas abran sus tiendas digitales y que potencien sus negocios. Así va a seguir siendo, no somos una compañía de e-commerce.

 

¿Se puede hacer planes para el 2021?

 

Se pueden hacer planes pero hay un mayor grado de incertidumbre que en otros contextos. Somos optimistas con respecto a un crecimiento del consumo. Obviamente partimos de un año que fue difícil. Vamos a seguir profundizando la transformación digital de nuestra red, vamos a seguir aumentando lo que hace la red de nuestra marca y vamos a seguir trabajando en la integración. Somos optimistas pero sin dejar de reconocer que la pandemia no está superada y que el contexto es incierto, que hay rebrotes en otros lugares del mundo y necesitamos seguir conectados a esa realidad y con lo que los consumidores y la red necesitan en este contexto.

 

¿Y cuál será el principal desafío?

 

El desafío más importante es conectar en este contexto incierto con los consumidores. El consumidor no es el mismo, las necesidades de nuestras revendedoras no son las mismas que tenían previo a la pandemia, y no va a ser lo mismo postpandemia. Sin vacuna o con vacuna, algo cambió. Hoy se valora mucho más a las marcas con propósito y nos sentimos muy orgullosos de lo que estamos haciendo, como la democratización de la belleza, nuestras acciones de prevención del cáncer de mama, que este año fueron virtuales, como nuestra tradicional maratón y nuestro trabajo en pos de erradicar la violencia doméstica que, sin dudas, en pandemia se agudizó. Creemos profundamente en lo que hacemos y en estar en sintonía con el consumidor y la sociedad.

Páginas consultadas:

https://www.forbesargentina.com/liderazgo/por-numero-uno-recursos-humanos-ahora-ejecutivo-clave-empresas-n6190

Huellas: El nuevo modelo de organización pública

Un nuevo aporte que Carles Ramió nos acerca desde su Blog, El Blog es público, que nos invita a reflexionar sobre los modelos que deberían adoptar los organismos públicos de cara a los desafios de esta época. Leemos en el artículo:

El nuevo modelo de organización pública es un modelo híbrido y abierto

Hay un aprendizaje de la reciente evolución organizativa de las administraciones públicas que deberíamos retener: los cambios radicales de modelo o de paradigma organizativo son imposibles y, además, son contraproducentes. Las motivaciones que inspiraron y obligaron a adoptar los modelos clientelar, burocrático, gerencial y de gobernanza siguen plenamente vigentes. El tema clave es que, con el tiempo, los cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos exigen transformar los modelos de gestión incorporando nuevas dimensiones y elementos pero asegurando su convivencia con las dimensiones y variables estructurales. Por tanto, cualquier cambio de modelo debe comprender que el nuevo modelo que pueda surgir será hibrido (en el que confluirán nuevas dimensiones, con antiguos elementos que deberán adaptarse o renovarse). Es decir, las nuevas dimensiones que incorporemos no van a configurar un nuevo modelo o paradigma totalmente distinto al anterior o a los anteriores. Esto significa que un cambio o transformación de paradigma organizativo debería vigilar con la misma intensidad la prevalencia y supervivencia de las novedades en el modelo de gestión y, también, ordenar y renovar los ingredientes de los viejos paradigmas para lograr la mejor convivencia posible con las últimas novedades organizativas.

Las propuestas serían las siguientes:

1. Hay que trabajar y vigilar para evitar al máximo el modelo clientelar ya que es objetivamente disfuncional ya que alienta la mediocridad, el nepotismo, las capturas y la corrupción. Pero luchar contra el modelo clientelar no debe significar la despolitización absoluta de los organismos públicos. Esta estrategia es un gran error ya que la legitimidad, la energía y la renovación de los servicios y políticas públicas dependen en esencia del ingrediente político. Incluso en los organismos públicos muy técnicos y especializados (como los centros de tecnología agraria) las decisiones estrategias deben tener una naturaleza política. No hay que sortear a la policía sino a la politización excesiva de los organismos públicos que debilita sus capacidades técnicas y profesionales. Los organismos técnicos y muy especializados deben agrupar a profesionales que accedan de manera estrictamente meritocrática. Los directivos de máximo nivel de estos organismos también deben ser seleccionados por criterios meritocráticos pero deben ir acompañados por unas destrezas vinculadas a saber y comprender la lógica y los proyectos de carácter político y saber cómo traducirlos en la gestión técnica y profesional. Los organismos muy técnicos y especializados deberían operar bajo un marco jurídico de autonomía de gestión similar al modelo anglosajón de agencias ejecutivas o de verdaderos organismos autárquicos, como es tradición en la región latinoamericana. La clave de este modelo es diferenciar la dimensión de planificación, decisión y control (con evidentes ingredientes políticos) ubicada en la administración nuclear (ministerio) de la unidad o agencia de ejecución e implementación. En este sentido, la unidad autárquica debería, tanto en la teoría como en la práctica, estar liberada del impacto político y blindada de un potencial impacto clientelar. Las legítimas directrices e influencia política debería concentrarse en los contratos programa o contratos de gestión entre el ministerio y la agencia especializada. Otro elemento de potencial calado político es el nombramiento del máximo responsable directivo de la agencia que debería ser elegido por sus competencias y destrezas de manera meritocrática pero que su elección puede ser política dentro del marco de respeto a la autonomía de la agencia y a las competencias vinculadas al mérito del máximo responsable de la agencia.
2. El modelo burocrático debería estar presente en este modelo híbrido pero de manera claramente limitada a las exigencias propias de gestión de un organismo público. Es un disfunción tradicional la excesiva burocratización de las instituciones de investigación, desarrollo e innovación que limita de manera muy seria su capacidad de rendimiento Las exigencias uniformadoras derivadas de la seguridad y del control institucional deberían ser las mínimas para gestionar en un marco público pero sin la fuerza suficiente para condicionar todo su modelo de gestión que debe operar de la manera menos burocrática posible. Hay que buscar la máxima flexibilidad en los sistemas transversales de gestión propios de la Administración pública (gestión económica, gestión de personal, contratación pública, etc.) y, en la medida de lo posible, que la agencia o entidad autónoma goce de la mayor discrecionalidad posible y no se vea asfixiada por la normativa o las reglas administrativas uniformadoras. Es posible gestionar públicamente con seguridad jurídica sin un exceso de controles previos, de proceso y ex post de carácter burocrático (en la medida de la posible suprimir al máximo los controles previos y de proceso y concentrase en los controles materiales ex post). El nuevo modelo, por tanto, debería adoptar una burocracia ligera y solo restringida a ámbitos muy concretos que no condicionen negativamente al resto de la organización y a su modelo de gestión.
3. El modelo gerencial vinculado a la autonomía, de flexibilidad, profesionalización directiva y general y con lógicas de carácter eficientista deben predominar en el ámbito organizativo destinado a la prestación de servicios externos (sean éstos a determinados sectores económicos y sociales o a la propia Administración)
4. El modelo de gobernanza debería constituir el eje central del modelo de gestión ya que las actividades y servicios promovidos por un organismo público vinculado a la tecnología e innovación agraria poseen una naturaleza compartida tanto en su diseño como en sus mecanismos de implementación. La Administración codecide y cogestiona mediante la participación de distintos actores económicos y sociales. Pero la Administración no debe limitarse a ser un actor más en estas complejas redes público-privadas ya que debe reservarse el rol de metagobernador (la dirección y coordinación de estas redes colaborativas).
5. Estos tres modelos de organización configuran un sistema organizativo híbrido y complejo que requiere incorporar los siguientes ingredientes: las tecnologías 4.0 (inteligencia artificial y robótica), una visión más estratégica, más prospectiva y proactiva, la gestión del conocimiento mediante la inteligencia colectiva de los actores internos y externos de la Administración. Este cuarto modelo se podría denominar modelo de inteligencia institucional. Este modelo implica sistemas de trabajo holacráticos (colaborativos y participativos), que integra distintos niveles de inteligencia (inteligencias individuales de los empleados públicos, inteligencia colectiva e inteligencia artificial) y que logra que sus procesos y acciones logren un nivel de productividad exponencial (Oslack, 2020).

 

Para poder visualizar el nuevo modelo en porcentajes, a aplicar en una institución pública de tecnología agraria, la proporción sería la siguiente: un 10 por ciento de modelo burocrático (residual y solo el imprescindible en una institución pública), un 20 por ciento de modelo gerencial para la generación y prestación de servicios, un 40 por ciento de modelo de gobernanza y un 30 por ciento del modelo de gestión inteligente. El nuevo modelo de gestión inteligente debería ser transversal e influir (veteando el resto de modelos) en la renovación del modelo de gobernanza (gobernanza inteligente), del modelo gerencial (mayor productividad y capacidad de renovar el valor público) y del modelo burocrático (burocracia inteligente sin burócratas).  El modelo final debería denominarse modelo de gobernanza social e inteligente.

Páginas consultadas:

https://www.administracionpublica.com/el-nuevo-modelo-de-organizacion-publica-es-un-modelo-hibrido-y-abierto/

Enlaces relacionados:

https://274sanievas.blogspot.com/2021/05/huellas-las-organizaciones-publicas.html

https://274sanievas.blogspot.com/2019/07/huellas-cinco-perfiles-de-futuros.html

https://274sanievas.blogspot.com/2019/10/huellas-el-empleo-publico-y-retos.html

https://274sanievas.blogspot.com/2019/12/huellas-las-competencias-de-los.html

 

Para reflexionar: A propósito del lenguaje inclusivo

 

El mejor gol de la historia de los mundiales

 

Huellas: Los desafíos que plantea el nuevo paradigma comunicacional

Nuevamente Eduardo Rainieri, me acerca un artículo, en este caso un reportaje a Gabriela Oliván, Directora de Comunicaciones de Accenture Hispanoamérica y fundadora de WINN, publicado en el portal Infobae, realizado por la periodista Desirée Jaimovich a propósito de su libro Comunicación 5.0 donde analiza las características de desafíos que se plantean en materia de información y comunicación en la sociedad que vivimos.

 

Leemos en el artículo:

 

Gabriela Oliván: “Las personas nos informamos dentro de pequeños micromundos y construimos la realidad a partir de esa percepción”

 

Infobae entrevistó a la autora del libro “Comunicación 5.0: del impacto tecnológico a la colaboración”, un texto en el que se analizan los medios de comunicación, la tecnología, así como los desafíos éticos y regulatorios que plantea el nuevo paradigma comunicacional

 

Son las 10 de la mañana de un viernes particularmente frío que anticipa la llegada del invierno al Hemisferio Sur. Del otro lado de la pantalla de la computadora me saluda Gabriela Oliván, autora del libro Comunicación 5.0: del impacto tecnológico a la colaboración, un texto en el que analiza, con agudeza, los medios de comunicación, la tecnología, así como los desafíos éticos y regulatorios que plantea el nuevo paradigma comunicacional.

 

La virtualidad atraviesa el texto y también esta entrevista que haremos a través de una videollamada, aunque ambas estemos en ciudad de Buenos Aires a unas 40 o 50 cuadras de distancia. Porque si hay algo que potenció la pandemia fue la digitalización. Y de esto también hablaremos en el transcurso de esta charla en la cual Gabriela Oliván, que es directora regional de Comunicación Corporativa y PR en Accenture, así como fundadora de la red WINN.

 

El libro surgió tras haber sido seleccionada como becaria de Eisenhower Fellowships, para participar de un programa de seis semanas en los Estados Unidos que busca capacitar agentes de cambio.

 

“Fue un viaje único que me llevó a visitar distintas ciudades y a conocer personas muy interesantes con quienes iniciar un camino de diálogo, comprensión y colaboración en la búsqueda de un mundo más próspero y pacífico, a través de la consolidación de lazos entre naciones”, cuenta la autora en el texto.

 

Al regresar decidió plasmar esa experiencia en un texto que aborda con precisión varias temáticas que le resultarán cercanas que navega en un contexto de comunicación virtual que plantea desafíos y oportunidades. El libro, cuenta la autora, sirvió para repensar y compartir los aprendizajes que obtuvo tras entrevistar a varios referentes del mundo del periodismo, la comunicación y la política entre otras áreas como Thomas Friedman, Silvio Waisbord, Christine Todd-Whitman, Liza Gross, Daniel Hadad, Andrés Malamud, Cecilia Nicolini, Susana Malcorra y Gastón Remy, entre otros.

 

-En tu libro analizás lo que fue el proceso de digitalización en la información, ¿creés que esto favoreció a la democratización, el acceso a más información y datos o creés que fue contraproducente?

 

-Creo que en algún punto si tengo que elegir por alguna de las dos opciones te diría que sí, que esta horizontalización que permitieron las plataformas ayudó a que se escucharan voces que hasta hace poco estaban canceladas, pero como dice Thomas Friedman: “Internet es como un gran basurero a cielo abierto. Podemos encontrar perlas pero también podemos encontrar un montón de basura”. Y creo que lo que nos está faltando a los ciudadanos que ahora estamos digitalizados, casi todos, es esa sensibilidad, esa cultura, esa nueva cultura ética ciudadana digital como para poder discernir. Escuchar todo, porque creo que también tenemos que aprender a escuchar otras voces, por lo menos investigarlas, comprenderlas y después tomar nuestras propias decisiones. Entonces el problema creo que no tiene que ver tanto con lo que nos ofrece, lo que nos acerca internet, sino con la falta de cultura para analizar esa información.

 

- En el texto mencionás una reflexión del editor general del Washington Post digital, que dice que las redacciones digitales no solo deben informar sino entretener, ¿no puede ser esto un arma de doble filo? ¿Se puede caer en la frivolidad?

 

-El periodismo tiene un poco de todo: tiene que ver con entretener, informar, opinar pero es importante que no pierda la esencia que es lo que tiene que ver con investigar, con los hechos. Entonces para generar tráfico, para hacer sustentable el negocio tiene que haber un mix, un blend de todas estas cosas que venimos hablando pero la esencia del periodismo tiene que seguir siendo la investigación. Eso lleva tiempo y dinero. Hay una frase muy interesante de algunas de las personas con las que hablé que dice: “Sólo el periodismo puede salvar al periodismo”. Creo que se trata de eso. Esa es la diferencia, ese contenido por el cual las audiencias buscan en los medios, y por lo que están dispuestas a pagar.

 

-Hablás del imperio del algoritmo y sus fases oscuras y luminosas. ¿Tiene que ver con esto?

 

-Tiene que ver con los sesgos, con esos mundos burbujas, o aldeas digitales diría Silvio Waisbord a quien también entrevisté en Washington, por el cual las personas nos informamos dentro de pequeños micromundos y construimos la realidad a partir de esa percepción. Entonces, ése es el imperio de los algoritmos, que nos sumergen, nos hacen construir nuestros propios mundos y que de alguna forma nos aíslan de otros mundos que son paralelos, simultáneos y con los cuales tenemos que tener intercambio. El año pasado, durante la pandemia, con la pérdida de experiencia real, porque estábamos todos encerrados, la palabra tomó mucha más fuerza y por eso estos temas son más relevantes.

 

-¿Cómo ves que cambió la comunicación corporativa en este contexto?

 

-Creo que la comunicación corporativa no cambió lo que debería haber cambiado. Siento que la comunicación política por la necesidad de ganar elecciones se adaptó rápidamente, los medios también por la necesidad de generar tráfico, de conquistar a sus audiencias. Pero la comunicación corporativa quedó un poco relegada. Creo que seguimos teniendo una perspectiva un poco antigua, seguimos siendo autorreferenciales, en comunicarnos con las audiencias a través de mediadores, que serían los medios. Me parece que hay un enorme trabajo por hacer para integrar todas las formas en que la empresa se comunica con su público de interés.

 

-¿Cómo ves a los medios en Latinoamérica?

 

- Los medios en Latinoamérica están como en todas partes del mundo. Están en este desafío de reinventarse, de hacerse sustentables, probando distintos formatos. Hay muchos que han optado por el muro de pagos y les ha ido bien y otros a los que no les está yendo tan bien. Entonces es como una búsqueda. En el libro uso una figura que es “la comunicación en el laberinto”, me parece que nos cambiaron las reglas del juego. Las plataformas, la digitalización, nos hace movernos en otro contexto, en otro ecosistema y estamos en una búsqueda, en un ensayo permanente por encontrar cuál es la forma de movernos mejor, de entender el mundo, de comunicarnos en este nuevo contexto. Y esto es una búsqueda, no solo para los medios sino también, como te decía antes, para las empresas y también para los políticos.

 

-Ahora bien, los periodistas necesitan tener los mismos criterios o cumplir con los mismos requisitos que antes, ¿o no?, ¿cómo lo ves?

 

- Si, en realidad la esencia sigue siendo la misma. Esto lo hablaba con Daniel Hadad, que es una de las personas que entrevisté para el libro. Él me decía que en realidad el periodista sigue necesitando las mismas competencias: la curiosidad, la búsqueda de la verdad, tiene que escribir bien, estar abierto, investigar; y me sumó dos cosas que me parecieron muy gráficas: tiene que hablar dos idiomas, uno es inglés, que lo ayudaría un montón si no lo hablara debería comenzar a trabajar en esto y el segundo es la programación. Y ahí me parece que está el cambio: es entender el mundo digital en el que van a circular las noticias, los nuevos formatos, cómo llegar a esa audiencia, cómo entenderlas y esa forma de hacer contenido, contar historias que tengan más valor y lo ayudan en su posicionamiento en el medio para el que trabaja.

 

-Esto último sería la novedad, pero la esencia sigue siendo la misma y es muy importante la búsqueda de la verdad. ¿Qué habría que hacer con esos periodistas que, ya sea por negligencia, ignorancia o con intencionalidad falsean información? ¿No se los debería sancionar como ocurre por ejemplo con un contador o abogado al que se le quita la licencia para ejercer cuando cometen un error grave?

 

- En realidad hay un código de ética que deben cumplir los periodistas, como también los médicos. Hay también una sanción social y en realidad también hay como una necesidad de repensar estos temas porque de nuevo la legislación va muy por detrás de la realidad. Hay legislación para castigar este tipo de cosas pero está un poco atrasada y en ese sentido hay un desafío de coordinación para desarrollar aquellas regulaciones y criterios éticos necesarios para este contexto en el que nos movemos. De esto habla mucho Thomas Friedman. Dice que las personas, a partir de la tecnología nos hemos convertido en “semi dioses”: nunca antes en la historia de la humanidad una persona había tenido la posibilidad de comunicarse con otros miles de millones a partir de dos o tres clics. Eso demanda una nueva responsabilidad ética, criterios y también nuevas regulaciones. Y no son impulsos o iniciativas individuales de un país, de una organización, de una asociación, tienen que ser movimientos coordinados, colaborativos, internacionales, porque las fronteras en el mundo en el que nos movemos ya no existen.

 

El periodismo conlleva una gran responsabilidad. Pero a pesar de que hay un código ético es cierto que persiste gente que no desempeña la profesión de la mejor manera y la condena social, como estamos en un mundo muy efímero, se pierde. De hecho vos hablás de lo efímero en tu texto...

 

-Sí y tiene que ver con el imperio de los algoritmos. La verdad es que tenemos un abordaje bastante superficial de todo. Esta inmediatez, rapidez, en que nos movemos y esta falta de experiencia, de vivencia con las cosas con que nos rodean hacen que tengamos abordajes bastantes superficiales y eso es muy peligroso.

 

-Hablando de lo efímero, redes sociales y demás, en el libro mencionás a Donald Trump y decís que algunos lo consideran o lo han considerado por un tiempo un maestro de la comunicación digital. ¿Por qué?

 

-Y porque ha sido muy hábil para posicionarse, mandar sus mensajes y la prensa estaba atrás de los tuits de Trump, que es bastante emblemático, pero la verdad es que hay ejemplos mucho más cercanos, muchos en Latinoamérica también, de esta falta de mediación. De golpe los políticos, y no solo los políticos, los CEO toman un nuevo protagonismo. Se convierten en la voz de la empresa o del sector que representan y esta supuesta cercanía con las audiencias les hace meter la pata y a después tener que retractarse y es ahí donde se genera la pérdida de confianza de la que hablábamos antes. Es ahí donde las audiencias empiezan a desconfiar de los datos, los contenidos. Y es ahí también donde el rol del periodismo es mucho más relevante. Tenemos muchos ejemplos de esto: Trump decía algo y el periodismo estaba ahí para decir: esto es cierto, o no es cierto. Para investigar y ahí, en estos contextos tan tumultuosos, es donde ha mostrado su verdadero valor.

 

-Finalmente Trump fue sancionado por Twitter y por Facebook así que le terminó jugando en contra aunque no sé cuánto porque sus seguidores lo siguen apoyando

 

-Ese es un tema. Yo todavía no tengo una posición del todo tomada a que empresas, con intereses, individuales, privados tengan esta cultura de la cancelación o tengan la autoridad moral, ética o regulatoria como para cerrar la cuenta de un presidente. Es ahí donde está faltando un poco de regulación. Es muy emblemático el caso de Australia en este sentido, que a principio de años empezó a trabajar en una regulación para tratar de mediar entre los medios de comunicación y las grandes plataformas digitales. Los forzó a sentarse en una mesa y ponerse de acuerdo con respecto a la valoración, al pago de los contenidos que distribuían Facebook y Google. Y Facebook dijo: “Bueno, si no les interesa, si no nos ponemos de acuerdo no difundimos más los contenidos que generan”. Está también la posibilidad de bajarse de las plataformas. Y esto forzó a que se repensara la ley, se empezarán a tener otras conversaciones. Me parece que es una asignatura pendiente y algo que nos da la tecnología es escuchar otras voces y estar abiertos a esto.

 

-Sí y de hecho en Estados Unidos se está analizando mucho por un lado, la responsabilidad de las plataformas, si se les debería pedir que regulen y moderen contenido, o no. También se están analizando las plataformas en relación a los modelos de negocios. En Australia, como bien dijiste se sentaron a negociar y llegaron a un acuerdo, así que habrá que ver cómo se transforma el entorno digital a futuro. ¿Cómo creés que se transformarán las comunicaciones, en general, en este contexto?

-Creo que estamos frente a un cambio de paradigma. Era algo que veíamos venir. Yo cuento en el libro que lo empecé a escribir a finales de 2019 a partir de una beca que hice en EE.UU. y en medio del proceso de escritura fue declarada la pandemia y dije: “Esto ya no tiene sentido”. ¿Cómo hablar del futuro cuando el futuro ya llegó? Y la verdad que por el contrario estas tendencias tomaron más fuerza. Así que estamos en un paradigma nuevo, cambiante, que cambió más rápido de lo que imaginamos, como suele pasar. Y estamos todavía procesando y viendo cómo nos adaptamos, cómo nos movemos por eso la figura que te decía antes de la comunicación en el laberinto. Hay un montón de otros temas vinculados al uso de datos, volviendo a la pregunta anterior. Todos estos datos que se generaron durante este año que estuvimos, que la humanidad estuvo encerrada: ¿Quién es el dueño? ¿Cómo se administra? ¿Qué se hace? Derechos de autor. Hay un montón de cosas planteadas y lo que sí creo, que es el capítulo final del libro, y que trato de desarrollar, que cualquier solución que ensayemos o propongamos tiene que ser colaborativa tiene que incluir la diversidad, el trabajo coordinado; y que la verdad ya no es propiedad de unos pocos, sino que un poco de verdad tenemos todos y algo importante que ha hecho la tecnología es que por primera vez esa verdad no surge de adentro hacia afuera sino de afuera hacia adentro. A ese valor hay que poder capitalizarlo, organizarlo y reconvertirlo en soluciones para estos desafíos que tenemos como sociedad y humanidad en general.

 

 

Páginas consultadas:

https://www.infobae.com/america/tecno/2021/06/19/gabriela-olivan-las-personas-nos-informamos-dentro-de-pequenos-micromundos-y-construimos-la-realidad-a-partir-de-esa-percepcion/

 

Enlaces relacionados:

https://274sanievas.blogspot.com/2021/05/huellas-liderazgo-con-y-sin-pandemia.html

Frases

 

Telxínoe: Jorge Aguirre II

La fotógrafa y artista Sara Facio comenta de Jorge Aguirre: 

“Iniciado en el foto periodismo en 1958, trabajó sin descanso en las grandes editoriales Abril, Atlántida, Time-Life, en diarios y agencias. Fue la época en que el periodismo gráfico comenzó a jerarquizarse gracias a profesionales que, como Jorge Aguirre, formado en las artes visuales, dio un nuevo contenido a las imágenes y a su tratamiento en los medios.

Rápido, cálido, de fino humor cargado de sugerencias, la obra casi oculta de Aguirre, paralela a su trabajo profesional, tiene un rasgo característico de foto ciudad-de-Buenos-Aires quizá, único.

Lo demostró en sus exhibiciones individuales presentadas en la Argentina y en el extranjero.”

 

Páginas consultadas:
https://fola.com.ar/portfolio-item/jorge-aguirre/
https://www.bellasartes.gob.ar/coleccion/obra/9908/
https://www.pagina12.com.ar/182725-antologia-de-pequenos-percances
https://www.tiempoar.com.ar/cultura/la-buenos-aires-que-vio-jorge-aguirre/
https://www.clarin.com/revista-enie/arte/jorge-aguirre-ojo-ironico-sutil-recorre-buenos-aires_0_fWhNputMX.html
https://www.facebook.com/fototecalatinoamericana/posts/2295160664054422/
https://www.perfil.com/noticias/arte/la-mirada-personal-de-jorge-aguirre-sobre-una-vieja-buenos-aires.phtml

1820 - Manuel Belgrano - 2021

 

Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Antonio Aracre de Syngenta Argentina

Hoy acercamos la palabra de Antonio Aracre, quien es el Director General de Syngenta para Sudamérica y fue la nota de tapa de la edición de Forbes Argentina del mes de Mayo 2021. Aquí, el reportaje completo, realizado por el periodista Leandro Africano. 

 

Leemos en el artículo:

 

Admito que soy un bicho raro

 

Contador púbico de profesión, este ejecutivo de 54 años habla con naturalidad y sin prejuicios de muchos temas que sonrojarían a muchos colegas de su propio sector o incluso de industrias menos tradicionales como la agroalimentaria. 

 

En la carrera profesional de Antonio Aracre, director general de Syngenta para Sudamérica, existen dos momentos centrales de gran impacto personal: uno ocurrió en 2013 cuando decidió salir del clóset y comunicar abiertamente a sus hijos y su jefe que era homosexual; el otro tuvo lugar cuando en 2019 publicó una columna de opinión en LinkedIn con una profunda reflexión sobre el hambre en Argentina y hasta se animó a exponer un plan para combatirlo. 

 

Más allá de las repercusiones públicas que tuvieron ambos actos, uno lo consagró dentro de su organización como un líder honesto y respetuoso por la diversidad, mientras que el otro lo condujo directamente al Consejo Federal Argentino Contra el Hambre que convocó el Presidente Alberto Fernández. 

 

Se trata de dos atributos que es muy difícil de observar en la alta dirigencia argentina. Con más más de 20 años en Syngenta y 10 en la conducción de la compañía, Aracre conversa con Forbes Argentina y traza un panorama del sector, su compañía, la reorganización empresarial que implica la post pandemia y los desafíos que enfrenta el sector. 

 

¿Cómo atraviesa la compañía la pandemia en su organización diaria, pero también en su proyección a corto plazo? 

 

Desde que arrancó la pandemia, obviamente, cada uno de los colaboradores que integramos el equipo de Syngenta hemos pasado por diferentes estados de ánimo. Preocupados por el presente y el futuro, siendo nosotros un rubro esencial en la provisión de productos alimentarios, pudimos ver hacia fines del 2020 el cansancio y agotamiento en varias personas y decidimos abrir las oficinas dos veces por semana, en etapas y por burbujas de trabajo. Eso logró un mejor equilibrio emocional en el staff de la compañía, y hasta marzo de este año pudimos implementarlo con una serie de protocolos. Pero la situación sanitaria cambió y volvimos al trabajo remoto. Hoy vemos que 2020 lo cerramos con un crecimiento en venta del 30% y una mejora de un punto porcentual en el market share de mercado. Incluso los números del primer trimestre nos permiten pensar en un buen año para el negocio. 

 

¿Cómo observás que ha afectado la situación global a los de la organización? 

 

La población de nuestra empresa es en general joven y no está vacunada, y eso genera un sentimiento de desprotección. Venimos de un buen año para la industria, y el precio de los commodities augura un mejor 2021, pero hay que entender que a nivel mundial, no solamente en Argentina, la mayor preocupación que tienen los empleados es el desempleo. Muchas organizaciones descubrieron que algunas posiciones ya no las necesitan, y eso motivó un cambio de paradigma en todo el mundo. Los actuales precios de los productos agrarios hacen que la relación insumo-producto sea óptima, y muchos productos están aprovechando para comprar, sobre todo aquellos que canjean soja, maíz o trigo por nuestros insumos. La demanda sostenida de alimentos por parte de China, que prácticamente no bajó su PBI en 2020, motiva a nuestros más de 1.000 colaboradores en Argentina, pero eso no deja de lado la situación de angustia que se observa en todo el mundo y en nuestro país en particular, con las consecuencias de la pandemia en el impacto de la pobreza y la situación general. 

¿Qué evaluación hacés del Consejo Federal Argentino Contra el Hambre? 

El Consejo se formó en diciembre de 2019 y a los tres meses estábamos en pandemia. Es muy difícil evaluar la gestión del consejo y de todas las decisiones que se tomaron en esta situación. ¿Quién puede decir si es mucho o poco en virtud de lo que vimos que está produciendo esta crisis sanitari? ¿Quién puede evaluar la gestión económica de la pandemia, si se emitió mucho o poco dinero para contrarrestar sus efectos? Sobre todo teniendo en cuenta la situación heredada en la que no podíamos endeudarnos como están haciendo la mayoría de los países. Todos sabemos que esto es lo que se pudo hacer y no lo que se quiso hacer. Podemos introducir temáticas como el desarrollo de las cooperativas de producción, huertas sustentables o los grupos de autogestión de alimentos, pero estamos en medio de una pandemia y es imposible organizar estas acciones en esta situación. 

Sos de los pocos ejecutivos con altos cargos que no tienen una mirada estigmatizada de las organizaciones sociales. 

Admito que soy un bicho raro. Pero hay que entender que la mayoría de los integrantes de organizaciones sociales quieren trabajar. Lo que sucede es que son víctimas de una obsolescencia educativa y de la falta de oportunidades. Recientemente escuché a un dirigente social que muy acertadamente se quejaba de que la ayuda social que dispuso el Gobierno Nacional es pan para hoy y hambre para mañana. Esa es la clave, hay que generar trabajo porque eso es lo que se necesita. Seguramente hay una mirada estigmatizada sobre los empresarios, también. A la mayoría de los empresarios les cuesta conectar con la realidad social y, fundamentalmente, con el protagonismo de su labor en esa realidad social. En estos días escuché a una especialista en educación que señalaba la enorme dificultad para quienes estamos en la actividad privada para conectar con lo público, y el sector público que no garantiza una escucha empática y genera iniciativas mixtas. Hay prejuicios de ambos lados y falta conocer la realidad del otro para ser más empáticos. Por ejemplo, yo estoy convencido de que el futuro del agro es la digitalización; hoy necesitamos más de la industria del conocimiento que de ciencias como la química o la biología. 

 

¿En qué momento te diste cuenta de que tenías que exteriorizar tu historia personal y sincerar tu intimidad? 

Salí del clóset en 2013, como una necesidad personal y luego de un camino muy duro. Tardás mucho tiempo en transcurrir el camino que por momentos es vergonzoso, pero al final es muy liberador. En mi caso fue una cuestión de autenticidad; yo trabajo en equipo desde hace más de 20 años, y como líder creo que es innegociable la autenticidad; de lo contrario, pierdo legitimidad. Primero hablé con mis hijos y con mi jefe, y en ambos casos tuve una mirada humana y tierna. Luego hubo un impulso en los temas de diversidad e inclusión desde la perspectiva de un presidente de una compañía multinacional que se desparrama por muchos lados. Pero es verdad que somos pocos los que pudimos vencer temores y prejuicios y salir a contarlo. Sobre todo porque uno tiene una mirada muy porteña, pero con Syngenta recorremos el país y en el interior es diferente; hay una mirada más conservadora. En definitiva, una decisión como la mía tal vez inspire la mejor versión de cada uno, de ser quienes somos y despegar el talento. 

 

¿Qué cambios fuiste notando en tus colaboradores, tus superiores, tus colegas o la industria? 

Una de las cosas más importantes es la mirada del otro, que si es positiva es bienvenida, y si es negativa ya no molesta. Quienes me conocen ya saben mi historia, y mi decisión de hacer pública mi orientación sexual ya no es un tema de conversación. Por el contrario, se encuentran con una versión genuina de mí que seguro es mucho mejor que la anterior, y eso hace que se te abran muchos caminos. Hoy claramente es más fácil ser gay y CEO de una compañía que en 2013, y ese es un logro en sí mismo. 

 

¿Cómo integrás el tema de la diversidad en la rutina diaria? 

En primer lugar, la compañía sabe que va a encontrar a alguien que lo escucha. Tener equipos diversos en nacionalidad, edad, religión, capacidades y pensamiento es muy bueno, pero más importante es la inclusión porque no se aprovecha la diversidad hasta que se la incluye. Si querés incluir a la persona que es diferente, tenés que sacarla a bailar en la fiesta, escuchar al que piensa distinto que uno. Hay una tradición o un hábito en la gestión de las empresas en las que queremos conformar equipos que sean una imagen de nuestro pensamiento, y eso no conduce a nada. Incluso está demostrado que pierden rentabilidad. El temor al pensamiento diferente es obstaculizador, y cuando les hablo a los que piensan como yo y no les hablo a los otros perdemos todos. 

 

¿Cómo imaginás la gestión de la compañía postpandemia? 

Lo que trae el futuro es mayor desigualdad, con tantas oportunidades para unos y tan pocas para otros. Lo vemos en la distribución de las vacunas entre los países centrales. Incluso surgen declamaciones que no tienen sentido, como la liberación de las patentes. Lo que hay que asegurar es que los países que tienen más recursos y más desarrollo puedan compartir la tecnología, pero no liberar las patentes. Las compañías acá tienen que tomar un rol protagónico, proactivo, y no esperar que el Estado delibere sobre las patentes. También aparece el tema de la sustentabilidad, en el sentido más amplio. Hay una visión en la que la agroecología significa dejar de usar tecnología para la producción, y por otro lado tenés a los productores que frente a la presión fiscal buscan maximizar su producción. Nuestra visión es que hay un punto de encuentro, que el dilema no debe sustentabilidad o trabajo con exportación, porque nuestros suelos son el activo más importante por los próximos 100 años. Se puede maximizar la producción, exportar, generar divisas y trabajo, y al mismo tiempo ser sustentables.

Páginas consultadas:

https://www.forbesargentina.com/editorial/admito-soy-bicho-raro-n5975