Humor

El Fraude en las Organizaciones - Trabajo Práctico

TRABAJO PRÁCTICO TEMA: CONTROL INTERNO

De acuerdo a la charla "El Fraude en las Organizaciones - Herramientas de detección y prevención", dictada en oportunidad de la Semana de la Administración y el dictado de clases; desarrolle el siguiente Trabajo Práctico: 

Lea atentamente el siguiente artículo y responda las consignas que se detallan a continuación.

Domingo 30 de marzo de 2014 - Publicado en edición impresa

Pérdidas

El fraude corporativo ya afecta 4% de las ventas anuales en el país

El robo de mercaderías, la manipulación de inventario y los ciberdelitos, entre lo más común

Por Carlos Manzoni LA NACION

En tiempos de caída económica se incrementa el fraude corporativo. Ese axioma se cumple con exactitud en la Argentina actual, donde el robo de activos e información, la manipulación contable y los ciberataques están a la orden del día, crecen cada año y causan en las empresas pérdidas equivalentes a 4% de sus ventas. Con ciertos matices, la tendencia se repite en varios países de la región y del mundo, donde la necesidad por contrarrestar estos delitos se hace cada vez más necesaria y costosa.

En la Argentina, este flagelo impactó al 75% de las empresas, en las que los delitos más comunes fueron el robo de mercaderías (42%), robo de datos (21%) y fraudes de proveedores (45%), según la "7° Encuesta Global de Fraude", que elabora Kroll, consultora especializada en estos temas. De las preguntas formuladas a nivel global a 901 ejecutivos senior de una amplia gama de sectores, surge que crecieron 30% las consultas sobre ciberdelito.

Recaredo Romero, director regional de Kroll, explica las razones por las que en épocas de peor desempeño económico se detecta más fraude. "En principio puede ser porque hay más delitos y porque hay más empleados que son despedidos y se sienten tentados de robar información -señala el ejecutivo-. Pero también porque hay una mayor atención sobre los costos, que se vigilan más que en tiempos de bonanza."

El fraude más común es el robo de activos e inventarios (como por ejemplo, hurtos de equipos y artículos que fabrica la empresa). Estos casos se dividen en dos: productos que están en buen estado y productos que se desechan, pero mantienen cierta utilidad para el mercado secundario.

En el caso de productos que se descartan, se ha comprobado que tienen un nivel de control mucho más bajo, entonces se generan canales alternativos de ventas, que muchas veces son concretadas a través de grandes portales de comercio online. "Las firmas automotrices sufren altísimos niveles de robo interno de los vehículos que están en la línea de producción", refiere Matías Nahon, Office Head de Kroll Argentina.

Un estudio de la firma de auditoría y consultoría PwC coloca a la Argentina como el país que reportó más casos de delitos económicos en América latina, con 51% de los encuestados que responden haber sido víctimas de uno o varios. En segundo lugar del ranking aparece Venezuela (45%), seguido por México (36%), Chile (32%) y Perú (20 por ciento).

Jorge Bacher, socio líder de la práctica de Advisory de PwC, confirma que el fraude tiene una tendencia creciente en el país, en términos relativos. Según comenta, en 2007 poco más de un tercio (35%) de la gente a la que se le preguntaba decía que había sido objeto de fraude en la corporación, mientras que hoy es más de la mitad (51%). "Eso demuestra que está en crecimiento y, no sólo eso, sino que los resultados ubican a la Argentina como la más afectada en la región", acota.

Este no es un dato menor, puesto que la percepción que tienen los inversores sobre un país con alto índice de delitos corporativos hace que éstos desvíen sus desembolsos hacia regiones del mundo menos corruptas. "Con mucha diferencia, la corrupción es el elemento más importante para disuadir a las compañías de hacer negocios en determinados mercados, como América latina, África o la India", indica Romero.

Si bien el estudio de Kroll relata que la pérdida de las empresas por culpa del fraude asciende a 4% de sus ventas anuales y PwC señala que en la mayoría de los casos se perdieron entre 50.000 y un millón de dólares, lo económico no es lo único afectado. Así, los ejecutivos argentinos marcaron como daños colaterales más graves el golpe a la moral de sus empleados, el daño a la reputación de la empresa y la marca y el perjuicio en las relaciones de negocios.

Según Romero, el mayor impacto económico lo produce el fraude contable, como el que sucedió en Enron (empresa estadounidense que quebró en octubre de 2001). Algo muy común, relata el especialista, es la manipulación de inventarios: por ejemplo, se valúa en US$ 50 millones un producto que efectivamente tiene la empresa en stock, pero que tecnológicamente ya no tiene vigencia y, por lo tanto, vale cero. "El mayor fenómeno de maquillaje fue el que se produjo con las hipotecas subprime", dice el directivo.

EL AVANCE DE LOS HACKERS

No hay que descartar, sin embargo, el peso que cobran cada año los delitos informáticos. Gabriel Zurdo, CEO de la consultora BTR Consulting, cuenta que hoy las empresas y organismos en general se ven desbordados por los avances tecnológicos. "La proliferación de ataques es exponencial. Tienen que tomarse muy en serio la inversión en tecnología de seguridad porque muchos están perdiendo cada vez más dinero por fraude", agrega el ejecutivo.

Zurdo demuestra con un ejemplo concreto la endeblez que tienen las compañías en cuanto a seguridad informática. "En nuestro caso, por pedido expreso de un cliente, hicimos hacking blanco y logramos entrar a una compañía de seguros -relata-. Recorrimos todo el proceso administrativo de denuncia de un siniestro y cobramos por ventanilla el cheque. Increíble."

El estudio de Kroll destaca que, pese a que la incidencia de fraudes cibernéticos efectuados por personas externas a la empresa creció de 18% a 35% en 2013, respecto de 2012, el robo de información suele ser un trabajo interno (39% de los encuestados afirmó que fueron víctimas de sus propios empleados). En temas de fraude, dicen los expertos consultados, hay que invertir mucho más en la prevención contra ataques de "propios y ajenos".

EL PERFIL DEL ENEMIGO INTERNO

¿Cómo es el perfil del empleado que hace fraude en su empresa? Una encuesta de PwC indica que esos trabajadores son en general hombres, de entre 41 y 50 años, con estudios secundarios y que han trabajado en la organización por más de 10 años. Según el estudio, 69% de las compañías que sufrió un delito en los últimos dos años informó que éste fue perpetrado internamente, mientras que 19% afirmó que el culpable fue EXTERNO.

 
CONSIGNAS:     

1. Analice el caso de robo de activos e inventarios de acuerdo al triángulo del fraude (oportunidad – presión – racionalización) 
2. ¿Cuáles pueden ser los puntos débiles del sistema? 
3. ¿Qué herramientas de control interno aplicaría para disminuir el riesgo de fraude?

 

El trabajo puede hacerse en forma individual o grupal. Se sugiere la utilización de bibliografía complementaria sobre el tema; la que puede ser consultada en la web o en la bibliografía complementaria de la matera, la misma debe ser indicada en el trabajo. 

El mismo debera enviarse por correo electrónico, antes del Jueves 11 de Junio de 2015.

Voces en el Fénix Nº 43

Esta semana, se publicó en la web el número 43 de la Revista Voces en el Fénix, Voces de la Tierra, en esta oportunidad plantea el debate que la sociedad viene realizando respecto del desarrollo y el medio ambiente en nuestro país. 

Como sabemos la revista es una publicación del Plan Fénix (ver entrada anterior), este y todos los números anteriores pueden consultarse y descargarse en forma gratuita en el siguiente link: Voces en el Fénix.

Frases

1810 - Revolución de Mayo - 2015

“Ningún tirano haría progresos si no hubieren malvados que conducidos por el egoísmo y arrastrados por el torrente de la pasiones antisociales, no sirviesen de apoyo al trono erigido por los déspotas entre las ruinas de la virtud y derechos más augustos del hombre” 

Juan José Castelli (vocal de la Primera Junta)

Análisis de Estructura y Análisis de Sistemas

En toda organización existen seres humanos y elementos materiales que a través del desarrollo de alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las actividades son los componentes infaltables en todas las organizaciones. Ahora, el empleo de estos recursos debe hacerse combinando dos factores condicionantes: el tiempo y la tecnología. La combinación de esos factores, venciendo las restricciones y logrando una organización, eficaz, eficiente y efectiva es el problema principal a resolver. Para ello, es necesario que:

1) Los individuos forme un “Equipo”, en el cual cada integrante tenga asignadas funciones y que las desempeñe, técnicamente y anímicamente, con la mayor idoneidad y probidad.

2) Los bienes materiales que conforman el patrimonio de la empresa se asignen a los responsables que los utilizarán para el cumplimiento de sus funciones. Ellos son los que deberán utilizarlos adecuadamente, velando por su conservación y preservando su existencia física y valor económico.

3) La actividad, finalmente debe ser desarrollada cumpliendo los principios de eficacia, eficiencia y efectividad.  

Entendiendo por “eficacia” la mejor forma de hacer una cosa, que puede ser fabricar un bien, prestar un servicio, ejecutar una tarea administrativa, etc. Es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención de los objetivos. Si logra el objetivo propuesto se es eficaz. 

La “eficiencia” involucra al concepto anterior, pero implica incurrir en el menor costo posible para obtenerla. Es la forma en que se combina el uso de los recursos para lograr un cierto objetivo. Brinda un parámetro de los resultados obtenidos y el esfuerzo  realizado para lograrlos, (recursos utilizados). 

Por su parte “efectividad” comprende a las actividades que la organización debe realizar para perdurar y seguir triunfando a futuro. Es decir que en una empresa ser efectivo implica crear nuevos mercados, modificar productos y servicios actuales para seguir generando oportunidades de producir ingresos. Eficiencia es hacer bien las cosas, efectividad es hacer las cosas que corresponde.

Los problemas de la distribución de funciones y de asignación de responsabilidades están incluidos en el “Análisis de la Estructura”, una vez completado el proceso de diseño estructural, obtenemos una visión estática de la organización; es decir que tenemos a todos los individuos ubicados, conociendo las relaciones de autoridad, subordinación, coordinación y comunicación formales que los vinculan. Las tareas han sido ya distribuidas y los bienes físicos asignados. La toma de decisiones y  el correlativo grado de responsabilidad por los resultados también ya están definidos en los capítulos de atribuciones y responsabilidades; pero en realidad la empresa todavía no ha comenzado a funcionar.

Hasta aquí, definida ya la estructura, cada uno de los componentes sabe “Qué” es lo que deben hacer, pero no saben aún el “Cómo” y “Cuándo” se pretende que las labores asignadas sean realizadas. Si no existe precisión en las formas y los tiempos de ejecución, es posible que la misma sea totalmente anárquica. Cada individuo haría las tareas asignadas de la manera que a su leal saber y entender deba ejecutarlas. Esta heterogeneidad en la ejecución de tareas, en principio e intrínsecamente homogéneas, traerá aparejados tremendos problemas de coordinación, originándose situaciones como las que se describen a continuación:

a) Formas de cumplir con una tarea ocasionando mínimo gasto en relación con los resultados obtenidos, es decir eficientemente; y otras maneras donde la eficiencia descienda en función de la capacidad de quien ejecute la misma.

b) Maneras de cumplir tareas donde se asegure el patrimonio de la organización, y otras donde esa seguridad patrimonial descenderá en función del celo que ponga cada encargado del uso y conservación de tales bienes patrimoniales.

c) Formas de trabajo, en cuanto a métodos y tiempos de ejecución, muy diferentes entre sectores, dificultando la coordinación y el funcionamiento orgánico del todo.

Frente a estos problemas, el interrogante que se presenta es si existe algún cuerpo de conocimientos técnicos que ayuden a resolver el tema del Cómo ejecutar las tareas asignadas. Tenemos a la estructura orgánica representada en un organigrama y analógicamente comparada con el esqueleto o estructura de un edificio. Este enfoque estructural es eminentemente estático. Para ponerlo en funcionamiento, en forma analógica, se hacen necesarios los conductos y cañerías por donde fluirán la energía eléctrica, el gas, el agua, las comunicaciones telefónicas, etc. que son indispensables para hacerlo habitable. En los estudios de Sistemas y Procedimientos, estos “conductos, canales, caños”, etc. reciben el nombre de “Circuitos” o “Rutinas”. Transportando un fluido, que no es electricidad, gas o agua sino básicamente “Información”. 

 

Luego, el conjunto de estas rutinas o circuitos se integran en los “Sistemas de Información”, que constituyen una red de canales vinculatorios de cada uno de los componentes de la organización, fluyendo a través de ella todo tipo de comunicaciones, ya sea escritas, (memorándums, formularios, soportes magnéticos, digitales, cartas, etc.) o simplemente orales, (órdenes, instrucciones, y todo tipo de comunicación verbal). Por lo tanto el análisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. Intenta encontrar respuestas adecuadas a los interrogantes de ¿Cómo y Cuándo? realizar eficientemente las tareas asignadas en el Manual de Organización.  

Ahora, esta división en capítulos de “Análisis Estructural” y “Análisis de Sistemas y Procedimientos”, se formula sólo a los efectos de su estudio conceptual, no representa una realidad física. Al entrar a una empresa uno no encuentra una línea que separe qué es la estructura y qué son los sistemas ya que en realidad son dos aspectos de un único cuerpo de conocimientos que persigue una única finalidad: Brindar adecuada organización a todas las empresas y entes de cualquier tipo y objetivo particular que ellos persigan.

Asimismo cada uno de estos capítulos, tiene métodos de trabajo y herramientas que le son propias:

a) En el “Análisis Estructural” la unidad de estudio es el “Departamento, sección, división, gerencia” en particular, o sea la unidad de organización a la que se asigna un conjunto equilibrado de funciones que ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando de la mejor manera posible las ventajas de la especialización. Completado este análisis se obtiene como producto un gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, (“Organigrama”); y un manual que describe lo que cada uno debe realizar en ella, denominado “Manual de organización”. 

b) En el “Análisis de Sistemas”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de manifiesto la continuidad en la participación de cada sector, independientemente del nivel jerárquico de las unidades de organización establecidos por el análisis estructural. El producto obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea repetitiva, (“Cursograma”); y un “Manual  de Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo análisis. 

En resumen lo anteriormente explicado se puede resumir en un cuadro como el siguiente:  

Teoría de la Organización	Énfasis en	Unidad de Análisis	Herramientas Gráficas	Herramientas Escritas
Análisis Estructural	Qué y Quién	Departamento	Organigrama	Manual de Organización
Análisis de Sistemas	Cómo y Cuándo	Tarea o Rutina (típica)	Cursograma	Manual de   procedimientos

Bibliografía consultada:

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Fernando G. Magdalena-Ediciones MACCHI. Buenos Aires, 1995. 

Humor en la oficina

Enunciados de Cursogramas

Se presentan a continuación tres enunciados referidos a Cursogramas que serán utilizados en el dictado de los temas prácticos correspondientes, se solicita imprimirlos y llevarlos a clase.

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Y RECEPCIÓN DE INSUMOS

Al detectarse una necesidad de compra de insumos el sector Almacenes confecciona y envía al Jefe de Compras original y copia de la Solicitud de Compras.

El Jefe de Compras revisa que contenga toda la información necesaria (especificación técnica del material solicitado, cantidad requerida, código del material, centro de costo asignable, fecha de entrega solicitada).  Firma la copia de la Solicitud de Compras y la reenvía a Almacenes.  Envia el original al Comprador.

Almacenes recibe del Jefe de Compras el duplicado de la Solicitud de Compras y la archiva en forma transitoria hasta recibir los insumos del proveedor.

El Comprador selecciona al proveedor y emite la Orden de Compra por cuadruplicado.  En la misma se detallan cantidades, precio unitario, condiciones de venta y plazos de entrega.  Luego envía el original al proveedor, el duplicado al sector de Almacenes, el triplicado a Cuentas a Pagar, archivando el cuadruplicado en forma definitiva junto con el original de la Solicitud de Compras.

Almacenes recibe el insumo del proveedor, revisa lo recibido contra lo solicitado (incluido en su copia de la Solicitud de Compras).  De no estar bien la cantidad y calidad del producto, es una variable no relevada.  De estar de acuerdo, emite el Comprobante de Recepción de materiales (donde figura el insumo y la cantidad que ingresó) en original y copia.  Envía el original a Cuentas a Pagar y archiva en forma definitiva el duplicado de la Recepción de Materiales junto con el duplicado de la Orden de Compra y el duplicado de la Solicitud de Compras.

El proceso en Cuentas a Pagar forma parte del procedimiento de pagos, siento una variable no relevada.

PROCEDIMIENTO DE PAGO A PROVEEDORES

Cuentas a Pagar recibe del proveedor original de la Factura por los insumos que vendió.  Rescata de su archivo el triplicado de la Orden de Compra y original del comprobante de Recepción de Materiales.  Revisa toda la información.  Emite por original y copia el formulario Orden de Pago.  En el mismo se detalla a quién se le paga, importes y retenciones tributarias de existir.  Confecciona el Cheque de pago.  Envía el original de la Orden de Pago más la Factura del proveedor, el triplicado de la Orden de Compra, el original del comprobante de Recepción de Materiales y el Cheque al Gerente Administrativo Financiero.  Archiva en forma definitiva el duplicado de la Orden de Pago.

El Gerente Administrativo Financiero revisa la información, firma el original de la Orden de Pago y el Cheque y envía todo el legajo al sector de Tesorería.

Tesorería, al recibir el legajo, lo archiva en forma transitoria hasta el día de pago.  Entrega el Cheque al proveedor y obtiene por el pago un Recibo del mismo.  Archiva toda la operación en un legajo en forma definitiva.

SE PIDE: Confeccionar los cursogramas de ambos procesos.

Management 2020 - 2º edición - 5 jornada

En la última jornada de "Management 2020. Hacia el liderazgo del futuro", organizado por La Nación y Accenture", se debatió sobre “Competitividad. Cómo desarrollar industrias diferenciales". Formaron parte del panel de invitados Thierry Koskas, presidente y director general de Renault Argentina; Federico Rava, director general de Telefónica y de Movistar; Amancio Oneto, gerente general de Molinos Río de la Plata; Felipe de Stefani, gerente general de Turner, y Andy Freire, emprendedor serial y socio fundador de Quasar.

A que conclusión llegaron, los panelistas, después de sus respectivas alocuciones, podemos leerla en la nota:  

“En un país como la Argentina, donde el costo del capital es más alto que en otras partes del mundo, la inflación es alta y el dólar está depreciado, el único camino que les queda a las empresas para ser competitivas es apelar a la innovación para diferenciarse y aumentar su producción para ser rentables”

En el desarrollo de la conferencia se pudieron escuchar los siguientes comentarios:

Ante la pregunta ¿Cómo se logra competitividad en su industria?, Koskas respondió que la fórmula es trabajar con la cadena de valor, no sólo tener la vista puesta en la producción del auto, dialogar con los sindicatos y actuar en conjunto con las autoridades regionales y nacionales. "Cuando se llega a un proyecto como el nuestro, en el que invertiremos US$ 600 millones, todo el mundo debe estar interesado y comprometido", acota.

Por su parte, Rava está de acuerdo con exaltar el talento que tiene el país en recursos humanos, pero enciende algunas luces rojas. "Hay una revolución tecnológica, y estamos llegando a situaciones problemáticas por la capacidad que tienen nuestras universidades para formar profesionales en cantidad -expresa-. "Es esencial generar una conversación entre las empresas y las universidades, para crear una perspectiva más clara."

Oneto, al comentar que la competitividad no se aplica sólo para medir lo que se produce aquí, sino también para ver cómo se compite por las inversiones. “(…) con estos salarios, esta presión fiscal y este costo del capital, si no se tiene una productividad altísima, si no se trabaja más y no se logra una diferenciación clara en lo que se hace, la competitividad está amenazada”.

De Stefani va más allá y dice que, en términos de competitividad, el nombre del juego en su negocio es "innovación". La única constante es el cambio, afirma el directivo. "Hablamos de innovación en la mejora de procesos, de innovación disruptiva y la innovación en producción original".

Por último, Freire, fundador de Officenet y Restorando, cree que parte del desafío de promover el emprendedorismo aquí tiene que ver con seguir aprovechando el talento que es un diamante en bruto que permite innovar desde aquí. "Se debe pavimentar mínimamente el camino, para que no sea una carrera de obstáculos".

El artículo completo se puede leer en el siguiente link:

Management 2020:"La innovación es la fórmula para ser más competitivo"

Este y otros videos de la jornada pueden verse en el siguiente canal de youtube:

Management 2020