Distribución del ingreso: el coeficiente de Gini del ingreso per cápita familiar bajó de 0,445 a 0,430 entre los 1° trimestres de 2021 y 2022; y la brecha entre el 10% de la población con mayores y menores ingresos se redujo de 17 a 15 veces
El 10% de la población con mayor ingreso per cápita familiar concentró 31,9% del total del ingreso en el 1° trimestre de 2022; 20 veces más que el 10% con menor ingreso.
.jpg)
Hoy presentamos un reportaje publicado en el portal de noticias Infobae, donde la periodista Ximena Casas entrevista a Tim Robertson CEO de la empresa de correos DHL, leemos en el reportaje:
Tim Robertson, CEO de DHL para la región: “La Argentina es un mercado difícil, pero tenemos grandes expectativas”
El directivo destacó la expansión del negocio local gracias a la explosión del comercio electrónico y otras industrias como la minería y la exportación de productos perecederos
En 2020, en plena pandemia, Tim Robertson asumió el cargo de CEO de DHL Global Forwarding para las Américas, la compañía de servicios de envío de carga aérea, marítima y terrestre de Deutsche Post DHL Group, una de las mayores empresas logísticas del mundo.
En diálogo con Infobae, el ejecutivo destacó el crecimiento del negocio en la Argentina y las posibilidades de expansión gracias a la explosión del comercio electrónico, pero también otras industrias como la minería —especialmente el litio— y la exportación de productos perecederos.
— ¿Cómo evolucionó el negocio de la empresa en este marco de salida de la pandemia?
— Estamos operando en este entorno de nueva normalidad en toda la región y globalmente. La seguridad de nuestra gente y de nuestros clientes fue el principio rector para todas nuestras decisiones en los últimos dos años. Pasamos a un entorno de trabajo virtual remoto. Y eso llegó para quedarse. Ahora el trabajo es híbrido, no más del 50% de la gente está con en la oficina. Y eso fue posible por ser lo que llamo “los mejores de la clase” en soluciones digitales para nuestros operadores y nuestros equipos. Ahora la gente tiene mucha más conciencia del carácter esencial de la logística en sus vidas.
— ¿Cuáles son las dificultades para operar en comercio exterior en la Argentina, con trabas para importar y cambios de regulaciones?
— Estoy muy orgulloso del equipo de la Argentina, que son líderes en el mercado de logística. La complejidad de operar en la Argentina es el paisaje comercial que describiste pero a eso hay que sumar el entorno inflacionario y el panorama de las divisas. Cuando lo ves escrito es un mercado muy difícil para operar, pero nuestro conocimiento y experiencia tiene enorme valor para nuestros clientes. Ayudamos a manejar esa complejidad sin fisuras, en forma digital, para que puedan poner el foco en el crecimiento de su negocio. El negocio creció en los últimos años, antes, durante y saliendo de la pandemia.
— ¿Qué expectativas y planes de inversión tienen para los próximos años?
— Estamos concentrados en la red aérea y los vuelos de Latinoamérica porque vemos que hay mucha demanda y queremos proveer más capacidad aérea en el mercado. La Argentina es uno de los mercados que estamos evaluando para estos vuelos que salen de Miami y llegan a Brasil o Panamá. Y seguimos evaluando la inversión en depósitos, distribución y operaciones de locales para respaldar el crecimiento continuo. Soy optimista por Latinoamérica en general. En particular vamos a seguir invirtiendo en la Argentina porque la organización ha demostrado grandes resultados. Tengo grandes expectativas para nuestro negocio en la Argentina.
— ¿Qué tipo de operación hacen esos vuelos?
— Son para B2B (business to business), de carga. Y los operaríamos desde acá con la red de aviación de DHL. El foco está puesto en cuestiones verticales de la industria: ciencias de la vida, farmacéutica, laboratorios, que es algo crítico para el mercado argentino. También en el segmento de los consumidores y la capacidad de conectar con Oriente y Europa.
— ¿Cómo impactó en el negocio el crecimiento del comercio electrónico en pandemia?
— Es una de las cuatro grandes dimensiones que impulsan el negocio. La digitalización, la globalización, la sustentabilidad y el comercio electrónico. Esa cuarta dimensión aceleró mucho más de lo que cualquiera podía esperar: en los últimos dos años tuvo más desarrollo que en una década. Esto fue muy positivo para el negocio pero también generó estrés para la red. Hay que poder manejar ese volumen creciente en forma diaria. Seguimos contratando gente para respaldar el crecimiento porque la tendencia acelerada del comercio electrónico llegó para quedarse. Lo que vimos en la pandemia es ese surgimiento del negocio en el mercado del consumidor, pero ahora se empieza a ver que se acelera el B2B dentro del comercio electrónico. En Argentina lanzamos la plataforma Saludo y la plataforma Mi DHL y fue sumamente positivo.
— ¿El crecimiento fue parejo en todas las regiones?
— Fue muy alentador para el mercado regional cómo se adaptaron las herramientas digitales. Dado el éxito que tuvo en la Argentina (la plataforma digital) vamos a tratar de expandirla dentro del mercado latinoamericano. Un ejemplo es el chat de Whatsapp con información en tiempo real sobre los despachos. El uso en la región es impresionante, más que en Norteamérica. Este nivel de aprobación y adopción digital viene de la próxima generación de la gestión de cadena de suministros. Esta tendencia se acelera en Latinoamérica, específicamente en la Argentina.
— ¿A qué lo atribuyen?
— Hay más apertura, la gente es más abierta a adoptar nuevas tecnologías. No está tanto ese razonamiento instalado que quizás se tiene en América del Norte, donde los procesos son muy rígidos. Aquí se ve más dinamismo. También hay una aspiración a transformarse en los mejores de la clase cuando se trata de tecnología y a adoptar las ideas más rápidamente. Es súper alentador.
— En un contexto global complejo, ¿qué desafíos tiene la logística?
— Después de la pandemia, el lockdown de China y el impacto de la guerra en Ucrania, están generando una perturbación enorme en las cadenas de suministros globales. Las organizaciones tienen que ser ágiles y resilientes, estar muy diversificadas en los productos que ofrecen y digitalizadas en sus capacidades. Es lo que hace falta hoy.
Vemos que los Gobiernos buscan proteger sus economías locales. Va a haber grandes desafíos en la gestión del comercio global, las aduanas globales. Podemos ofrecer a todos nuestros clientes un broker único que maneja la complejidad de aranceles, cotizaciones y barreras arancelarias en forma fluida y eficiente. Otro desafío es la sustentabilidad. Nuestro objetivo es lograr emisiones cero para 2050. Tenemos respaldo de nuestros clientes, transportistas y reparticiones oficiales.
— ¿La agenda de sustentabilidad avanza más lento en América Latina?
— La región ha estado detrás de la curva, históricamente. En Europa vemos el liderazgo en sustentabilidad, pero ahora la región se está poniendo al día muy rápido. Un área donde vemos un gran desarrollo es en combustibles sustentables. Estamos comprometidos a que el 50% de nuestros combustibles sean sustentables en 2030. El 60% de la flota de entrega de última milla va a ser eléctrica. Vemos una aceleración en Chile y también en la Argentina.
Thomas W. Schaller es un artista nacido en Los Ángeles (USA)
en 1990, arquitecto y autor galardonado. Como renombrado artista
arquitectónico, recibió una subvención de la Fundación Graham y recibió dos
veces el premio Hugh Ferriss Memorial. Es autor de tres libros; el más vendido
y ganador del premio AIA, Arquitectura en acuarela (VNR - McGraw Hill) El arte
del dibujo arquitectónico (J.Wiley and Sons), y Thomas W. Schaller, arquitecto
de la luz: pinturas en acuarela de un maestro: una retrospectiva de su obra de
arte reciente publicada por North Light Books / F+W Media y ahora Penguin /
Random House, NYC en 2018. Es solicitado en todo el mundo como orador,
expositor, autor, instructor y miembro del jurado.
Se publicó en Enero de este año el número 20 de la Revista Ciencias Administrativas, una publicación editada semestralmente por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata; que aborda distintas temáticas relacionadas con la ciencia de la administración.
Presentamos un artículo publicado en la Revista Forbes Argentina, leemos en el reportaje:
Diego Mohadeb, CEO de Topper, cuenta los planes de la compañía a Forbes
La histórica empresa, que fabrica 4.5 millones de pares de zapatillas al año, apostará a la cercanía con el consumidor local.
El dato madre de todos los datos. En el mundo argentino de las zapatillas existe un hecho poco conocido: la marca más vendida en la Argentina es argentina. “En el país se venden alrededor de 27 millones de pares por año –llegaron a ser 30–, de los cuales unos 5,5 millones son de Topper”. La afirmación sale de la boca de Diego Mohadeb, que tiene 50 años y es economista y CEO de Topper, una empresa ya emancipada de la histórica Alpargatas, a donde llegó tras su paso por Unilever. Y para él, aunque hay varias explicaciones para ese primer lugar, todo se resume a una palabra: cercanía.
¿Es lo mismo vender cosméticos y limpieza que zapatillas?
Nada que ver. Más allá del producto, uno lo que aprende es la dinámica y a desarrollar un producto. La mayor diferencia está en cómo funciona una compañía internacional y una que, a pesar de que se vende en el exterior, se maneja muy localmente. Y esa es una de las cosas más lindas que tiene Topper: todo –desde las campañas hasta los productos, pasando por la decoración de la oficina– es producto del trabajo local. Todo salió de la cabeza y el corazón de una persona que trabaja acá. Nada viene preformateado. Y esa es la mayor diferencia que tenemos en este mercado.
Históricamente, Topper estuvo asociada a Alpargatas. ¿Cuándo y por qué se produjo esa división?
Alpargatas Brasil es muy conocida por las Havaianas, y cuando ellos compraron Topper estaban buscando una marca que pudieran llevar al resto de Latinoamérica. De hecho, Topper en Brasil existe, pero es muy diferente de la que conocemos en nuestro país, porque está focalizada en fútbol. En la Argentina, Alpargatas era muy conocida por el calzado, pero también había una división textil y otra de limpieza. En 2018 el grupo brasilero Sforza compró la marca Topper en Brasil y un 20% de nuestra Topper. Y en 2020 adquirió el 80% restante. Parte de ese acuerdo era comprar solo Topper y no las otras divisiones. Y el resto de los negocios de Alpargatas encontraron los compradores adecuados. Hoy desde Argentina manejamos Topper para toda América Latina, salvo Brasil.
¿Qué cambió para Topper el hecho de ser una marca única de un grupo internacional y no parte de otra empresa nacional?
Lo bueno y lo malo sale de acá. La marca Topper es única en el mundo. La marca de zapatillas más vendida en la Argentina es argentina. Generalmente, las marcas más vendidas en el negocio deportivo son internacionales. Nike y Adidas dominan en todos los países del mundo. La Argentina es el único país liderado por una marca argentina desarrollada por argentinos. Y no es poco: tenemos 19 puntos de participación en el mercado. Casi 1 de cada 5 zapatillas que se venden en Argentina es Topper. Es un montón.
¿Hay alguna explicación para ese fenómeno?
Hay varias. Si lo tengo que simplificar, lo llamo “cercanía”. En todos los aspectos. Primero, es un precio mucho más cercano o accesible. Ya sabemos cuál es la situación en Latinoamérica, donde no todos pueden comprar marcas internacionales, y encuentran en Topper una ecuación interesante: a un precio accesible, una zapatilla de una calidad impresionante. Segundo, muchas marcas internacionales deciden focalizarse en las grandes ciudades. Están en Buenos Aires, Rosario, Córdoba y Mendoza, y nosotros tenemos una distribución muy amplia, con alrededor de 1.500 puntos de venta que ofrecen Topper. Podés ir a cualquier pueblo y en su tienda deportiva vas a encontrar Topper. Tercero, la cercanía con el consumidor. Topper es una marca que trasciende las edades, y mucha gente tiene afinidad porque es la misma marca que utilizaba de chico. El localismo es uno de los conceptos que tratamos de explotar al máximo. No somos la marca que usan las grandes estrellas de Hollywood, somos la marca de la gente.
¿Y en qué se reflejan estos cambios?
Cuando llegué a la empresa teníamos una gran participación de ventas en vulcanizados y PU, tecnologías que todavía están presentes, pero ahora combinadas con una línea actualizada con lo que hoy se vende en el mundo. Detectamos qué pasa en Asia, en EE.UU., en Europa, y acercamos eso al mundo de Topper. No es nuestra idea desarrollar un calzado nuevo en el mundo, no es nuestra tarea, pero sí acercarnos a lo que pasa ahí afuera.
Tampoco es posible desarrollar productos de última tecnología, porque en la Argentina no existe ese tipo de industria…
Exacto. En la Argentina podemos encontrar zapatillas vulcanizadas –la clásica Topper de lona que conoce todo el mundo, que se fabrica en nuestra planta de Tucumán–, zapatillas de PU –también clásica, de cuero, normalmente usada en tenis, que tiene producción local– y las cementadas, que generalmente se usan en el mundo deportivo. En esta última categoría tenemos productos que vienen desde Asia y otra parte que se ensambla en la Argentina. El 75% de nuestro volumen vendido es fabricado en el país. Tenemos la mejor relación ventas/importados de la Argentina, con solo un 25%.
El gran problema de las marcas deportivas es ingresar productos importados. ¿Cómo explotan esa ventaja comparativa?
Estamos ganando participación de mercado. En 2019 peleábamos el liderazgo con Nike y Adidas, y hoy Topper se separó fuertemente. Hay una cuestión con las importaciones, pero también en que estas marcas decidieron focalizarse en un segmento de precios más alto y en pocos clientes. Va más allá de un gobierno u otro: ellos decidieron concentrarse en un negocio más chico. Entonces las marcas que producimos en la Argentina (Topper, Grupo Dass y Puma) ganamos participación de mercado.
La moda de las zapatillas que empezó en 2015 se apoyó mucho en el consumo y en un tipo de consumidor en particular, el sneakerhead. Topper no entró en ese circuito. ¿Por qué? ¿Qué es lo bueno y lo malo de mirar la foto desde lejos?
Topper es una marca única con un perfil único, que no quiere ser igual que Nike o Adidas. No es su lugar. Yo quiero que ellos estén en el mercado, porque le hace bien al mercado. Nike y Adidas van a ser las marcas que marquen tendencia y tendrán a su grupo de consumidores que se desesperan por tener la última el primer día que salga a la venta, esa zapatilla que cuesta US$ 300.
Nuestro consumidor no es ese y no es el perfil de marca que queremos. No nos sentimos cómodos haciendo ese tipo de zapatillas raras, ese lugar ya está bien cubierto por ellos. Nuestra misión es democratizar la moda y el deporte en la Argentina. No quiero hacer una zapatilla para que la tengan 500 o 1.000 personas, queremos que las tengan todos.
¿Es el mismo motivo por el que no están en fútbol?
Es un mercado muy competitivo y ese lugar ya está ocupado por alguien. Muy bien ocupado. Son dos marcones con los que competimos. Ellos hacen muy bien eso y nosotros hay otra cosa que hacemos muy bien: la masividad, un calzado hermoso del que nos sentimos orgullosos. A mí me gusta cuando me dicen: “Che, qué lindo que está Topper ahora”.
¿Tiene algo que ver el hecho de haber vuelto al viejo logo?
Es lo que decíamos sobre la herencia, la nostalgia positiva sobre un producto que nos acompañó. Discutimos mucho sobre si volver a utilizar o no el viejo logo y por suerte tomamos la decisión de recuperarlo. Ahora estamos haciendo pruebas para ver si se aplica solo al look casual o también al running.
Trabajaron con diseñadores como Benito Fernández, Gustavo Samuelián, Valeria Pesqueira y Martín Churba. ¿Para qué sirven esas colaboraciones y cómo resultaron?
Se trató de aprovechar grandes cabezas creativas y traerlos hacia Topper. Buscamos que nos aporten cosas diferentes y ellos nos acercan a otros nichos. Estamos trabajando también con BAUMM, con Revólver y en una nueva edición con Benito.
¿Quién y cómo es el consumidor típico de Topper?
Desde el punto de vista de que vendemos 1 de cada 5 zapatillas, te diría que todo el argentino. En niños trascendemos mucho más las fronteras socioeconómicas que en cualquier otro segmento. Ahí la participación en el mercado es todavía más grande, porque las madres y los padres saben que el pie de los chicos crece rápido, y necesitan una propuesta de valor que les funcione. En adultos somos muy fuertes en el interior, y siempre nos había costado más en Capital, algo que cambió desde que también empezamos a crecer en esa zona.
¿Cómo hacen para vender a los precios que venden? En primer lugar, las marcas internacionales tienen márgenes de ganancia más grandes que los nuestros. Segundo, cuando es uno mismo quien desarrolla el producto, nos preocupamos por agregarles costo a las cosas que realmente valen la pena. Una de esas cosas es la calidad, que no se negocia. Nuestras zapatillas pasan de hermano a hermano; y, cuando se trata de cuestiones de moda o estéticas, tratamos de hacerlo en aquello que sirve y aporta algo. Trabajamos con inteligencia.
¿A cuánta gente emplean en la planta de Tucumán?
Damos trabajo a alrededor de 1.300 personas en el país, de las cuales 1.000 trabajan en la planta de Aguilares. De ellas, 250 se incorporaron durante la pandemia.
¿El consumo se retrajo pero el personal aumentó?
Y tenemos previsto incorporar más en 2023. El mercado creció respecto de 2019 y 2020, y está llegando a los niveles récord que tiene que llegar.
¿Se produce exclusivamente calzado?
Siempre estuvo focalizada en calzado, y la fabricación de indumentaria estaba tercerizada con distintos proveedores de la Argentina o de Asia. El año pasado decidimos empezar a producir indumentaria, principalmente de algodón, aunque en breve quizás incluyamos poliéster. Lo bueno también es que producimos con las tres tecnologías –vulcanizado, cementado y PU– y en base a la demanda podemos definir si hace falta frenar con la fabricación de uno y aumentar la de otro. El personal está capacitado para producir con cualquiera de las tres. Para 2022 tenemos proyectado fabricar alrededor de 4,5 millones de pares.
¿Y cuánto se consume efectivamente de esa producción?
La Argentina tiene 44 millones de habitantes y el promedio es de 0,7 por habitante por año, es decir, menos de un par por año, lo que es un promedio que está en línea con el consumo global. Somos un mercado de 30 millones de pares. El ritmo en los chicos es más rápido, el ritmo en los adultos es más lento. Obviamente hay gente que se compra más que eso, pero es una media.
¿Por qué hay tan pocos productos de básquet en el país, si es un deporte popular?
Hay un faltante de básquet muy grande. Las marcas internacionales tienen productos muy buenos a nivel internacional, pero acá están focalizadas en running y training. Topper tiene dos productos muy buenos, pero estamos cortos, porque vienen de Asia. La pandemia complicó mucho el abastecimiento, porque ante el mínimo rebrote de Covid se cierra todo. Y, aunque uno no compre directamente a China, ellos son los mayores productores de materias primas.
¿Cuál es el mercado más fuerte hoy: el deporte o la moda?
Hay dos grandes segmentos. Por un lado, el del casual, la inspiración deportiva, que constituye el 35-38% del mercado; y por el otro el de running/training, con el 32-33%. Este tipo de zapatillas se usa mucho para estar cómodo o en casa, no necesariamente para correr. Entre los dos hacen el 70%. El tercer segmento en la Argentina es el de tenis, no porque haya tanta gente que practique ese deporte, sino porque se utiliza mucho en el ámbito escolar. Fútbol debe ser un 8-10% del mercado.
