Hoy presentamos
el reportaje a María Eugenia Tibessio, Country Manager de DuPont Argentina, realizado
por Eugenia Iglesias, cuya versión original de este artículo se publicó en la edición impresa de la revista Apertura.
Leemos en el artículo:
Entró
como pasante y en unos años se convirtió en CEO de una de las empresas más
grandes del país
María
Eugenia Tibessio asumió como Country Manager de DuPont Argentina este año con
el desafío de liderar una época de cambios dentro de la firma.
María
Eugenia Tibessio llegó
a Buenos Aires a los 18 años directo desde su Chivilcoy natal para
estudiar para Contadora Pública en la Universidad del Salvador. Gracias a
su facultad, consiguió una entrevista para una pasantía en DuPont,
para el área de créditos. Y si bien la entrevista fue muy buena, no consiguió
el puesto. Es que en la compañía pensaban que su perfil estaba más orientado
hacia ventas y marketing, así que como contraoferta, le propusieron
hacer su pasantía en el área de Marketing para químicos especiales.
Tibessio aceptó el desafío y desde entonces no paró de crecer, hasta
asumir este año como country manager de la filial argentina.
En 2019
Dupont concretó su fusión con Dow, a partir de la cual se armaron tres grandes
compañías que hoy funcionan de forma separada: Corteva Agriscience -que
reúne a los negocios agrícolas de Dupont y Dow-, Dow Chemical -que
tiene todos los negocios de polímeros plásticos de Dow y algunos de Dupont-,
y DuPont propiamente dicha -que luego de desprenderse del negocio de
salud y nutrición, quedó operando en la Argentina con las unidades de agua y
protección, electrónica e imagen, y movilidad y materiales.
En la
operación local trabajan 20 personas en áreas administrativas a lo que se le
suman otras 40 que trabajan desde la planta que la firma tiene en
Berazategui donde producen compuestos a base de Nylon 6 para distintas
aplicaciones como la industria automotriz o el plástico duro que se usa en los
electrodomésticos.
Con la
venta del negocio de salud y nutrición, DuPont se desprendió de uno de sus
negocios más importantes, que representaba el 60 por ciento de la facturación
global. Esa venta se concretó el 31 de enero de este año, y Tibessio
asumió el 1 de febrero, con el desafío de liderar el cambio y en medio
de un contexto de pandemia.
Es
un año de muchos cambios para la operación. ¿Cómo es tomar las riendas para
liderarlo?
Tengo
casi 25 años en DuPont y en todos estos años la transformación ha sido una
constante. Desde que entré se han separado líneas de negocios, se han
desprendido, se han comprado. El concepto es que vos para crecer y
evolucionar, muchas veces te tenés que desprender de unidades en función de la
estrategia y a la visión que la compañía tiene. Estas cosas obviamente
nos estresan un poco, por ahí tenemos que lidiar con la incertidumbre, pero el
cambio es una situación normal. No obstante es muy importante siempre
estar acompañando a la gente en este proceso. Porque hay personas que estamos
más acostumbradas a los cambios, personas que no y a las que les cuesta más y
hay que guiarlas. Hay que trabajar mucho con la información que uno
tiene, saber qué se puede compartir y qué no, y ayudar a manejar la
incertidumbre. El año pasado cuando estuvimos manejando la separación del
negocio de nutrición y salud, formamos un equipo de trabajo multidisciplinario,
establecimos un plan mensual e íbamos informando al resto de los empleados en
encuentros abiertos cómo iba ese plan.
A
eso se le suma el ingrediente de la pandemia...
Estábamos
en nuestras cosas, con la pandemia, con la realidad de cada uno y con esa
incertidumbre. Trabajamos en charlas de check in con los empleados donde no se
charlaba sobre negocios ni de funciones, sino que hacíamos foco en cómo
estaban, cómo estaban con sus familias, qué realidad estaban viviendo. El
desafío fue trabajar en este modelo combinado en el que estamos hoy en
Argentina que es un modelo de home-based más un modelo de planta productiva,
un modelo inédito a nivel global.
¿Home-based
significa que van a trabajar 100 por ciento desde sus casas?
Las
personas que estábamos en las oficinas de Buenos Aires pasamos a una modalidad
100 por ciento home-based, pero tenemos la alternativa, si queremos ir a la
oficina, de ir a la planta de Berazategui. Por una cuestión logística y de
eficiencia de recursos nos podemos quedar perfectamente así y la compañía tomó
una serie de decisiones para que los que trabajamos desde nuestras casas
podamos hacerlo de forma cómoda y segura. Unas 20 personas trabajan así, y
es un número que se puede manejar, donde tenemos bien monitoreadas a las
personas sobre como están. Y para que trabajen en las mejores
condiciones facilitamos silla, equipos, matafuegos, botiquín de primeros
auxilios, y beneficios que se trasladaron a casa. Y en planta son unas
40 personas de planta permanente y unos 20 contratados. Allí se siguió
produciendo sin ningún inconveniente. Se trabajó tanto con los
sindicatos como con el municipio y pusimos un régimen de protocolos estrictos
para evitar riesgos.
¿Cómo
fue asumir su rol desde este contexto de home-office y pandemia?
Fue uno
de los grandes desafíos y desde lo personal trabajo en algunas acciones
especiales para estar cerca de la gente. En primer lugar no perder la
comunicación con mi grupo directo. Yo además tengo responsabilidad por ventas
para Latinoamérica Sur. Pero el objetivo también está en cómo le llegás
al resto de los equipos. Hemos implementado, por ejemplo, encuentros
abiertos donde podemos conversar en forma general. También generamos
sesiones más chicas, como coffee talks, para charlar sobre ciertos temas y ahí
entendemos las necesidades puntuales. También es muy importante el rol
de los líderes, porque a veces es difícil llegar a todos a la vez. Y con
respecto a la planta productiva, me tomé la responsabilidad de estar yendo una
vez por semana, porque cuidamos mucho la cantidad de ingresos diarios para
cuidarnos entre todo. Y ahí mi rol es estar en contacto con los
operarios, con las personas de la planta, recorrer para también acercarme y
entender esas necesidades. Que no vean un rol de country leader muy alto y que
pueda estar junto con ellos entendiendo sus temas.
HERRAMIENTAS
DE LIDERAZGO
¿Cómo
encaró su crecimiento dentro de la compañía?
Uno de
los saltos más importantes lo di en 2012 cuando tomé la responsabilidad de
liderar una unidad de negocios entera, para la Argentina, y después expendí la
responsabilidad para todo Latinoamérica Sur. Mi carrera no siempre fue
lineal, esto es un proceso. Hubo momentos en los que crecí, momentos en los que
te estancás, te encontrás en tu zona de confort hasta que te sacan de ahí o
pedís que te saquen. Una de las ventajas que tuve es que la compañía
siempre me escuchó y cuando me sentía en mi zona de confort o aburrida lo podía
conversar y me daban nuevas posibilidades. Siempre tuve mentores, tanto
hombres como mujeres. Busqué mentores que tuviesen perfiles completamente
diferentes a mí, en los que yo veía que esa persona tenía algo que a
mí me faltaba o que quería desarrollar. El rol del mentor lo promuevo
mucho, porque tienen la habilidad de ver un poco más de arriba todo y tienen la
habilidad de detectar qué tenés, qué te falta, qué necesitás desarrollar y a
veces hasta te dan ejercicios que te ayudan a crecer. Por eso siempre
me sumo en proyectos de mentoría tanto internos como externos, porque pasar tu
experiencia está bueno, un pedacito de tu historia tal vez puede ayudar al
otro.
¿Hay
otras herramientas que la empresa le haya dado que considere importantes para
que más mujeres ocupen lugares de liderazgo?
La
primera herramienta que la empresa me dio fue trabajar sobre la base de
valores. Hay cuatro valores corporativos muy fuertes: respeto por las
personas, cuidado del medioambiente, seguridad y salud. Dentro de lo que es
respeto por las personas, desde que entré siempre se fomentó mucho a la
mujer en posiciones de liderazgo. Una de las herramientas fue la cantidad
de foros y espacios que había para incentivar a la mujer en posiciones de
liderazgo. Incluso en posiciones abiertas se ha salido a buscar a las
mujeres porque a veces no te animás o pensás que ciertas posiciones, por
ejemplo en planta, son mejores para un hombre. Herramientas como foros, salir a
buscar a las mujeres, la posibilidad de poder trabajar con libertad pero con
responsabilidad, fueron muy importante. Eso me permitió desarrollarme
en un espacio en donde realmente sentía que si tenía que ir a hablar o a pedir,
era libre de hacerlo sin temores. Que la número uno de la compañía
sea una mujer, o haber visto que mi antecesora también era una mujer, te va
motivando y te dan otras herramientas para desarrollarte.
¿Cuáles
son los objetivos de negocio que se plantea ahora?
Después
de la restructuración es importante fortalecer los tres negocios que
tenemos ahora en el país que tiene que ver con el negocio de electrónica
y fotopolímeros de impresión digital para toda la parte de envases, con fuerte
foco en alimentación; todo lo que es el negocio de protección, fortaleciendo la
penetración de nuestras marcas Kevlar, Tyvec y Nomex, que son
productos muy requeridos en Argentina. Por ejemplo hoy el Tybec es una
ropa de protección personal que ha cumplido un rol fundamental en la pandemia,
cubriendo a las personas que estuvieron en primera línea. También
seguir fortaleciendo la planta de Berazategui a través de los compuestos de
Nylon 6, orientados a todo lo que es la industria automotriz y de
electrodomésticos. Y promoviendo la exportación de esos productos al
mercado de Brasil. Vamos por buen camino, obviamente tenemos que
reconstruirnos a partir de la separación de un negocio importante, pero tenemos
planes de crecimiento interesantes, sorteando algunos desafíos globales, que
tiene que ver con la disponibilidad de materias primas, entendiendo que hay una
realidad global que no nos es ajena.
¿Es
difícil comunicar la realidad argentina a casa matriz?
Es un
desafío, venimos con un bagaje pero a veces los interlocutores cambian
arriba, en Estados Unidos y tenés que explicar y contar la
realidad. Lo más importante es que confíen en el equipo local,
que es el que está en el día d día, y es el que escucha a la gente, el que
entiende el negocio, los clientes, el mercado, las industrias... Lo más
difícil es cuando salimos a pedir ajustes salariales mayores para nuestras
personas, hacer entender el contexto de inflación de Argentina. Ahí
trabajamos siempre con empresas de primer nivel que nos dan reportes objetivos
de cómo está el país porque lo que queremos es retener a la gente. Hay
que confiar en el rol del management local para el desarrollo de negocios y
proyectos en el país. Uno de los roles más importantes que nosotros tenemos
como country managers muchas veces es trabajar junto con el negocio a nivel
global para que confíen en el país.
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