Hoy presentamos un artículo de Xavier Marcet publicado en el diario español La Vanguardia, sobre el problema de no contar con un management localizado, en su caso menciona la necesidad de desarrollar uno europeo, y queda el debate de pensar también en uno modestamente argentino. Leemos en el artículo:
Una pizca de caos
Las culturas profesionales tienen sabor local. No hay un management único. Las formas de interpretar metodologías y modelos varían y se adaptan a la idiosincrasia de las gentes y geografías. También varía la regulación. Las horas de trabajo anuales o los días de vacaciones pagadas son muy diversos en el globo. También las percepciones. Hay regiones con fama de que se trabaja más que en otras.
El management norteamericano ha colonizado el management mundial, en gran medida porque las distintas regiones han abrazado fervorosamente el management nacido de la Harvard Business School, de la Sloan del MIT o del Babson College como si fueran verdades universales. Estas universidades son enormemente inspiradoras. Concentran un talento extraordinario y muy diverso. Son número uno. Pero la realidad de cada país comporta pensar las cosas en clave local, y todavía más, en clave de cada sector y de cada empresa. Cada año organizamos un seminario en Boston para una treintena de altos directivos con profesores de las principales universidades. Es enormemente inspirador, pero siempre les recuerdo a los participantes que la clave es el avión de vuelta. Es de regreso cuando uno digiere esta inspiración y la adapta, la transforma o la desecha pensando en su ecosistema. La inspiración puede ser global, pero la concreción siempre es local. No hay que temer a personalizar las metodologías, a singularizar los procesos, a crear caminos propios a partir de inspiraciones llegadas de cualquier parte del mundo. Copiar sin contextualizar siempre acaba mal.
En este sentido, creo que es hora de reivindicar un management europeo. Europa en el siglo XX fue capaz de lo peor (Holocausto) y de lo mejor (un espacio social equilibrado y una aspiración compartida de Estado de bienestar). Necesitamos un management que responda a esta voluntad de equilibrio, a esta voluntad de gestionar las empresas pensando en clientes, en profesionales, en accionistas y en la sociedad. Necesitamos un management de mirada europea. Un management que sepa equilibrar con códigos propios la relación entre personas y tecnología que va a marcar el trabajo el siglo XX1. Un management que no olvide dar resultados. El management es una técnica y un arte para dar resultados. Pero no de cualquier modo. Este es el matiz europeo. Este es el matiz del management humanista. La cuna del humanismo es la Europa del Renacimiento. Necesitamos un renacimiento empresarial, una forma mas explicita de defender valores europeos en la empresa y el trabajo. Y esto no es para nada incompatible con continuar inspirándonos en la consistencia de las propuestas de la Harvard Business School. Siempre con criterio propio. La inspiración requiere ser pensada. La inspiración se multiplica con el aprendizaje. Sin imposiciones ni papanatismos. Igual que siempre me ha parecido enormemente sensata la idea propuesta por Chesbrough (UC Berkeley) de innovación abierta, me chirria mucho esta idea del crecimiento exponencial, basada en disrupciones que siempre debían haber pasado anteayer, que nos llega de la Singularity University. No creo que debamos pensar que, si nuestra empresa no crece multiplicando su dimensión por diez cada año, sea obsoleta, esté mal gestionada o no entienda el mundo que viene. Todo esto me parece un poco excesivo. Miren, muchos de mis clientes industriales europeos, si crecen un 10% al año mantienen márgenes, no se suicidan. Les parece un crecimiento razonable. Hay que pensar sin seguidismos, Cribar tendencias, Filtrar verdades universales. A veces lo que llega de Silicon Valley es muy inspirador y aprovechable y a veces no tiene nada que ver con nuestros ecosistemas europeos.
Europa ha dado empresas extraordinarias. La agilidad imbatible de Inditex. La versatilidad histórica de Nokia. La innovación en modelo de negocio de Ikea o la transformación de Lego. Las hidden champions alemanas y austriacas. La industria del automóvil o la industria química radicada en Alemania. La inspiración infinita de Olivetti en el norte de Italia. La industria farmacéutica francesa y suiza es de primera división. Europa tiene mucho que decir en management. Y las escuelas de negocio europeas deberían ofrecer patrones más claros de un management con mirada europea. Creo que el reciente libro de dos profesores de Insead (Fontainebleau, Francia) Beyond disruption es un buen ejemplo. Sostienen que “la creacion no disruptiva es un enfoque de suma positiva para la innovación y el crecimiento, donde las empresas y la sociedad pueden prosperar juntas”. Es una mirada europea de una innovación sin disrupción, preocupada por los equilibrios sociales, me transmite mucho más sentido que los anuncios constantes de una disrupción generalizada que no se ha producido y que no me parecen deseables.
Visiones: Es hora de reivindicar un “management” europeo, que sepa equilibrar la relación entre personas y tecnología que marcará el siglo
En el sur de Europa, el management tiene peculiaridades interesantes. Esa pizca de caos que añadimos a la gestión, sin llegar a ser caóticos, tiene mucho sentido. Poner a las personas antes que a los procesos es muy competitivo y ayuda a la transformación. Seguramente, sin la solvencia y la rigidez de los procesos de los gestores centroeuropeos nos iría peor, pero creo que la capa de complicidad mas que de burocracia que ponen algunas empresas del sur a los procesos es muy sensata. Para algunos, los retos de la empresa (consistencia, eficiencia, gestión de la complejidad, transformación) se resolverían simplemente con una suma de un ERP perfecto, procesos impecables e indicadores infalibles. Pero la vida no es así, la vida no cabe en un Excel ni en un ERP. Hay muchas situaciones que requieren empatía y flexibilidad. Hay sincronias que no se alcanzan sin complicidad. Hay transformaciones que no se alcanzan sin confabulaciones. Hay determinados resultados que son fruto de una comunidad, que es mucho más que un enjambre de procesos e indicadores religados en un ERP. Esta lógica de personas más que de procesos es la clave. Los procesos ejecutados rígidamente son mucho menos competitivos. Las metodologías ejecutadas canónicamente son torpes. Los liderazgos que no están empapados de voluntad real de servir a los demás son artificiales. A veces, ir enserio es saber ponerle una pizca de caos.
Nota de redacción: Enterprise Resource Planning (ERP) es un software modular que permite a las empresas gestionar sus procesos y actividades cotidianas como la contabilidad, las compras, los inventarios, las ventas, la gestión de proyectos, la producción, entre otras. (fuente: https://softland.com.ar/que-es-un-erp/)
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