viernes, 30 de agosto de 2024
jueves, 29 de agosto de 2024
Huellas: La posibilidad de un management local - Una pizca de caos - artículo
Hoy presentamos un artículo de Xavier Marcet publicado en el diario español La Vanguardia, sobre el problema de no contar con un management localizado, en su caso menciona la necesidad de desarrollar uno europeo, y queda el debate de pensar también en uno modestamente argentino. Leemos en el artículo:
Una pizca de caos
Las culturas profesionales tienen sabor local. No hay un management único. Las formas de interpretar metodologías y modelos varían y se adaptan a la idiosincrasia de las gentes y geografías. También varía la regulación. Las horas de trabajo anuales o los días de vacaciones pagadas son muy diversos en el globo. También las percepciones. Hay regiones con fama de que se trabaja más que en otras.
El management norteamericano ha colonizado el management mundial, en gran medida porque las distintas regiones han abrazado fervorosamente el management nacido de la Harvard Business School, de la Sloan del MIT o del Babson College como si fueran verdades universales. Estas universidades son enormemente inspiradoras. Concentran un talento extraordinario y muy diverso. Son número uno. Pero la realidad de cada país comporta pensar las cosas en clave local, y todavía más, en clave de cada sector y de cada empresa. Cada año organizamos un seminario en Boston para una treintena de altos directivos con profesores de las principales universidades. Es enormemente inspirador, pero siempre les recuerdo a los participantes que la clave es el avión de vuelta. Es de regreso cuando uno digiere esta inspiración y la adapta, la transforma o la desecha pensando en su ecosistema. La inspiración puede ser global, pero la concreción siempre es local. No hay que temer a personalizar las metodologías, a singularizar los procesos, a crear caminos propios a partir de inspiraciones llegadas de cualquier parte del mundo. Copiar sin contextualizar siempre acaba mal.
En este sentido, creo que es hora de reivindicar un management europeo. Europa en el siglo XX fue capaz de lo peor (Holocausto) y de lo mejor (un espacio social equilibrado y una aspiración compartida de Estado de bienestar). Necesitamos un management que responda a esta voluntad de equilibrio, a esta voluntad de gestionar las empresas pensando en clientes, en profesionales, en accionistas y en la sociedad. Necesitamos un management de mirada europea. Un management que sepa equilibrar con códigos propios la relación entre personas y tecnología que va a marcar el trabajo el siglo XX1. Un management que no olvide dar resultados. El management es una técnica y un arte para dar resultados. Pero no de cualquier modo. Este es el matiz europeo. Este es el matiz del management humanista. La cuna del humanismo es la Europa del Renacimiento. Necesitamos un renacimiento empresarial, una forma mas explicita de defender valores europeos en la empresa y el trabajo. Y esto no es para nada incompatible con continuar inspirándonos en la consistencia de las propuestas de la Harvard Business School. Siempre con criterio propio. La inspiración requiere ser pensada. La inspiración se multiplica con el aprendizaje. Sin imposiciones ni papanatismos. Igual que siempre me ha parecido enormemente sensata la idea propuesta por Chesbrough (UC Berkeley) de innovación abierta, me chirria mucho esta idea del crecimiento exponencial, basada en disrupciones que siempre debían haber pasado anteayer, que nos llega de la Singularity University. No creo que debamos pensar que, si nuestra empresa no crece multiplicando su dimensión por diez cada año, sea obsoleta, esté mal gestionada o no entienda el mundo que viene. Todo esto me parece un poco excesivo. Miren, muchos de mis clientes industriales europeos, si crecen un 10% al año mantienen márgenes, no se suicidan. Les parece un crecimiento razonable. Hay que pensar sin seguidismos, Cribar tendencias, Filtrar verdades universales. A veces lo que llega de Silicon Valley es muy inspirador y aprovechable y a veces no tiene nada que ver con nuestros ecosistemas europeos.
Europa ha dado empresas extraordinarias. La agilidad imbatible de Inditex. La versatilidad histórica de Nokia. La innovación en modelo de negocio de Ikea o la transformación de Lego. Las hidden champions alemanas y austriacas. La industria del automóvil o la industria química radicada en Alemania. La inspiración infinita de Olivetti en el norte de Italia. La industria farmacéutica francesa y suiza es de primera división. Europa tiene mucho que decir en management. Y las escuelas de negocio europeas deberían ofrecer patrones más claros de un management con mirada europea. Creo que el reciente libro de dos profesores de Insead (Fontainebleau, Francia) Beyond disruption es un buen ejemplo. Sostienen que “la creacion no disruptiva es un enfoque de suma positiva para la innovación y el crecimiento, donde las empresas y la sociedad pueden prosperar juntas”. Es una mirada europea de una innovación sin disrupción, preocupada por los equilibrios sociales, me transmite mucho más sentido que los anuncios constantes de una disrupción generalizada que no se ha producido y que no me parecen deseables.
Visiones: Es hora de reivindicar un “management” europeo, que sepa equilibrar la relación entre personas y tecnología que marcará el siglo
En el sur de Europa, el management tiene peculiaridades interesantes. Esa pizca de caos que añadimos a la gestión, sin llegar a ser caóticos, tiene mucho sentido. Poner a las personas antes que a los procesos es muy competitivo y ayuda a la transformación. Seguramente, sin la solvencia y la rigidez de los procesos de los gestores centroeuropeos nos iría peor, pero creo que la capa de complicidad mas que de burocracia que ponen algunas empresas del sur a los procesos es muy sensata. Para algunos, los retos de la empresa (consistencia, eficiencia, gestión de la complejidad, transformación) se resolverían simplemente con una suma de un ERP perfecto, procesos impecables e indicadores infalibles. Pero la vida no es así, la vida no cabe en un Excel ni en un ERP. Hay muchas situaciones que requieren empatía y flexibilidad. Hay sincronias que no se alcanzan sin complicidad. Hay transformaciones que no se alcanzan sin confabulaciones. Hay determinados resultados que son fruto de una comunidad, que es mucho más que un enjambre de procesos e indicadores religados en un ERP. Esta lógica de personas más que de procesos es la clave. Los procesos ejecutados rígidamente son mucho menos competitivos. Las metodologías ejecutadas canónicamente son torpes. Los liderazgos que no están empapados de voluntad real de servir a los demás son artificiales. A veces, ir enserio es saber ponerle una pizca de caos.
Nota de redacción: Enterprise Resource Planning (ERP) es un software modular que permite a las empresas gestionar sus procesos y actividades cotidianas como la contabilidad, las compras, los inventarios, las ventas, la gestión de proyectos, la producción, entre otras. (fuente: https://softland.com.ar/que-es-un-erp/)
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CEOs y Gerentes: Juan Pablo Carrera de Fersam Agroindustrial
Hoy presentamos a Juan Pablo Carrera, CEO de Fersam Agroindustrial, en un reportaje publicado en el diario La Nación, leemos en el artículo:
Es CEO: maneja más de 18.000 hectáreas de una familia de italianos y revela la decisión que generó un boom en el negocio
Juan Pablo Carrera está al frente de Fersam Agroindustrial, en Entre Ríos; produce 50.000 toneladas de granos por año, que incluyen arveja, lupino, colza y semilla de maíz, con riego y aplicación selectiva de herbicidas mediante drones; certifica con normas internacionales
Juan Pablo Carrera (37) es un ingeniero en producción agropecuaria egresado de la UCA con un máster en Business Administration. Actualmente es el CEO de Fersam Agroindustrial, una empresa que tiene 18.130 hectáreas en Entre Ríos. Allí, desde hace tres años, desarrolla un planteo agrícola-ganadero intensivo, con riego y cultivos tradicionales y de nicho, certificados con normas internacionales. Todo con un marco de innovación y agregado de valor, pero con criterios sustentables. En el área ganadera desarrolla un ciclo completo con pasturas a base de alfalfa, que se aprovechan con pastoreo rotativo en parceles de tres hectáreas que cuentan con bebederos en cada una de ellas mediante una instalación subterránea permanente.
La empresa tiene el campo entre Gualeguay y Victoria, sobre la ruta 11, al sur de Entre Ríos, en una de las mejores zonas de la provincia. Pertenece a una familia italiana que hace unos años realizó el traspaso generacional del negocio hacia uno de sus hijos, Guglielmo, de 34 años, también máster en BA.
Entre Guglielmo y Juan Pablo buscaron dar un golpe de timón disruptivo y pasar de las actividades tradicionales del campo, luego de 27 años del mismo administrador, a un nuevo esquema pensando en convertirlo en una empresa agropecuaria que facturara más, al diversificar y agregar tecnología y valor en un ámbito sustentable. Para ello desarrollaron un planeamiento estratégico que significó un cambio cultural muy grande en la empresa.
En el campo hay una planta de acopio con capacidad para 25.000 toneladas, que rota dos veces por año porque el campo produce 50.000 toneladas de granos y procura seguir creciendo. Actualmente se dedican 12.200 hectáreas a agricultura (soja, maíz, sorgo, trigo y especialidades), pero rápidamente se convierten en más de 16.000 por el solapamiento de áreas entre trigo, soja y otros cultivos de segunda. Además, hay 2200 hectáreas en rotación de agricultura con pasturas y 4000 hectáreas dedicadas exclusivamente a la ganadería.
Especialidades, riego y aplicaciones selectivas
Entre las especialidades, han desarrollado los cultivos de arveja amarilla (900 hectáreas), lupino, camelina y colza. La arveja se produce mediante un convenio con Element Food, que provee la semilla y compra toda la producción para exportación. “Hace cuatro años que venimos desarrollando la arveja, que está aumentando su precio y hoy llega a 275-280 dólares por tonelada. El rinde que se puede obtener ronda los 3000 kilos por hectárea”, apunta Carrera.
“Inicialmente se pensó la arveja como cultivo de servicio, para contribuir a mantener cubierto el suelo todo el año, pero rápidamente se pudo observar que genera ingresos y permite pagar holgadamente los costos de semilla (se emplean 280 kilos por hectárea) y del inoculante”, diferencia.
El ciclo de la arveja es más corto que el del trigo y permite sembrar una soja tardía 15 días antes que la que sigue al trigo. Otra posibilidad también es sembrar maíz tardío que aproveche el aporte de nitrógeno que deja la arveja en el suelo. Para el control de malezas, hay varios herbicidas y la cosecha es directa, aunque a menor velocidad que la de otros cultivos.
También han sembrado lupino en convenio con la misma firma, un cultivo que gracias al mejoramiento genético contiene 60% de proteína, el doble de la soja. Rinde 1800 a 2000 kilos por hectárea, con cosecha temprana. El lupino se exporta y es consumido en gastronomía o por atletas, formulado como concentrado proteico. También es empleado para alimentación animal.
Para el cultivo de camelina, una oleaginosa que permite fabricar combustible para aviones, desarrollaron un convenio con Bunge. Tiene la ventaja de su ciclo ultra corto, de 100 a 120 días, que permite cosecharla antes que la arveja. “Es una especie con raíz pivotante, que perfora las capas duras del suelo y mejora su estructura”, resalta Carreras. También están llevando adelante el cultivo de colza con otro convenio con Bunge en búsqueda de diversificación y más agregado de valor a la superficie agrícola.
“Con todos los cultivos de nicho se busca intensificar la agricultura y permitir que una hectárea equivalga a 1.37 por el solapamiento de especies en la misma superficie. La intensificación en el área propia evita tener que salir a rentar campos de terceros”, distingue. Las producciones agrícolas están certificadas desde hace tres años con las normas internacionales CRS y EPA.
En las últimas campañas, en la empresa se tomó la decisión de incorporar el riego a los planteos agrícolas. Esta herramienta permite tener menor dependencia del clima, estabilizar el flujo del negocio y desarrollar otra actividad adicional rentable: producción de semilla de maíz. Para ello suscribieron un convenio con Bayer que permitió llegar a un rendimiento de 14,7 toneladas por hectárea, con lo cual tuvieron un ingreso adicional de 600 de dólares por hectárea y por año en la superficie sembrada. En la empresa también incorporaron otros negocios como producir semillas de soja y de trigo para Don Mario.
Mediante la incorporación del riego, se asegura la productividad y calidad que se requieren para la semilla. Además, Fersam agroindustrial no solo produce la semilla, sino que la procesa y la entrega en big bags a los semilleros, con la intención de integrarse cada vez más en la cadena de valor.
Además del riego, en la empresa han incorporado numerosas tecnologías de punta: la superficie agrícola está ambientada y los datos se procesan con Field View, que se complementa con muestreos de cada ambiente georreferenciado, lo que permite ir perfeccionando los datos todos los años y tomar decisiones muy precisas de fertilización, densidad de plantas por hectárea, etc. La maquinaria John Deere está conectada con el Operation Center, que permite monitorear cómo está funcionando en tiempo real y tomar acciones correctivas si son necesarias.
Hace un tiempo incorporaron la aplicación selectiva de fitosanitarios. Inicialmente se realizó mediante vuelos con un dron contratado, que produjo datos que se procesaron en una plataforma, tras lo cual se hizo una prescripción para la pulverizadora. Esta tecnología permitió ahorros de producto mayores al 60% respecto de la aplicación convencional.
Más recientemente compraron un dron con un tanque de 50 litros, que vuela produciendo las imágenes que se procesan en la plataforma y luego realiza las aplicaciones. Esta tecnología permite menor uso de agroquímicos, mayor eficiencia operativa y planteos más sustentables desde el punto de vista ambiental.
El dron aplicador se puede utilizar como complemento de las pulverizadoras. Se le prescribe una hoja de ruta, tras lo cual se carga el producto y la batería. Vuela hasta que consume el contenido del tanque y vuelve al origen para reabastecerse y recargar la batería.
El dron es autónomo: al tener cargada la ruta, el tamaño de la gota y el ancho de labor, comienza a aplicar donde había dejado en el vuelo anterior. Tiene varias ventajas: puede aplicar productos luego de un día de lluvia, cuando no se puede transitar con el pulverizador, no pisa los cultivos, puede eliminar las malezas de los costados de los alambrados y aplicar fitosanitarios sobre las curvas de nivel del campo. También puede asperjar productos en focos de proliferación de malezas y distribuir fertilizantes. En el área ganadera es útil para aplicar carminativos rápidamente en las parcelas de pasturas empastadoras.
Con respecto a la comercialización, “al tener una producción importante de granos, vendemos directo a la exportación, con un diferencial de precio de 1% respecto de las cotizaciones corrientes”, destaca Carrera.
Comercialización
“Para decidir los momentos de venta y trazar la estrategia de cobertura de los granos producidos recibimos la asistencia de AZ-Group. Con los técnicos realizamos reuniones mensuales donde se analiza la posición comercial en cada momento y se diseña la estrategia teniendo en cuenta lo que pasa en el mercado internacional, en el ámbito interno y en las necesidades financieras de la empresa; este trabajo es tan importante o más que una alta eficiencia productiva”, destaca Juan Pablo.
La estancia “Las Cabezas” tuvo al Hereford como raza dominante durante muchos años, pero en los últimos empezaron a reconvertirse hacia Angus con la utilización de toros Puros Controlados e inseminación artificial en los planteles. En la zona del arroyo Clé -históricamente de cría- hay 4300 vientres que dan terneros que se recrían y engordan para desarrollar un ciclo completo, que determina que permanentemente haya de 8.500 a 10.000 cabezas de ganado en el campo.
La recría es con pasturas a base de alfalfa en pastoreo rotativo en parcelas diarias de tres hectáreas y rotación con la agricultura. El agua llega a cada parcela con cañerías que corren debajo del terreno con chicotes para los bebederos, para que la hacienda no camine en exceso. La terminación es en piquetes de cuatro hectáreas con sombra y silaje de autoconsumo durante 90 días, lo que permite producir novillos de 450 kilos para exportación.
Durante la recría, los terneros ganan más de 600 gramos por día para poder producir un novillo terminado joven. Toda la hacienda tiene caravanas electrónicas, combinadas con balanza electrónica, lo que permite seguir la ganancia de peso de cada animal y comparar la performance de los hijos de cada toro.
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