El
principio de subsidiariedad establece que un grupo de mayor tamaño y peso no
debe ejercer funciones que puedan ser desarrolladas eficazmente por otro de
menor rango, sino apoyar a éste último y ayudar a coordinar sus actividades con
las de toda la comunidad. En un contexto académico en el que se ha escrito muy
poco sobre la subsidiariedad en las organizaciones empresariales, el documento
de investigación "The Principle of Subsidiarity in Organizations. A Case
Study" ("El principio de subsidiariedad en las organizaciones.
Estudio de un caso"), del profesor del IESE Domènec Melé, viene a llenar
un hueco importante. El autor presenta las bases y el contenido del principio
de subsidiariedad, así como los requisitos éticos del diseño de organizaciones
empresariales que emanan de dicho principio.
Desarrollado
dentro de la tradición católica, el principio de subsidiariedad parte de bases
racionales afines a otras tradiciones filosóficas, por lo que resulta aceptable
para un amplio espectro de personas. Los conceptos éticos que apuntalan este
principio son: el respeto y fomento de la libertad, de la dignidad humana y de
la diversidad y contribución al bien común.
Según
algunos autores, las empresas deberían ser consideradas comunidades humanas y,
por consiguiente, el principio de subsidiariedad debería ser una premisa ética
para diseñar las organizaciones empresariales. Sin embargo, este principio
apenas se ha aplicado todavía en este campo. Para Melé, la subsidiariedad
constituye un marco ético para la autonomía, iniciativa, espíritu emprendedor y
responsabilidad del empleado. En este sentido, la subsidiariedad está muy
relacionada con prácticas directivas como la delegación de poder. No obstante,
mientras que la delegación está concebida como un medio para obtener mejores
resultados o ventajas competitivas, el fin de la subsidiariedad es crear
estructuras en las que las personas puedan realizarse como seres humanos. Así
como delegar consiste en otorgar poder a los empleados, la subsidiariedad tiene
en cuenta la dignidad, libertad y diversidad de los empleados y, por encima de
todo, su capacidad para contribuir al bien común de la empresa y de toda la
sociedad. A pesar de las diferencias, la delegación de poder proporciona pistas
reveladoras sobre cómo poner en práctica el principio de subsidiariedad de la
mejor manera posible.
Melé
realiza algunas sugerencias para una ejecución eficaz del principio de
subsidiariedad en las empresas: aplicar dicho principio como una filosofía, no
como una técnica; procurar un contexto cultural en el que las personas no sólo
sean respetadas, sino también invitadas a asumir una responsabilidad; evaluar
circunstancias como las aptitudes de los empleados y medios disponibles,
siempre desde el sentido común; otorgar responsabilidades y poder reales a los
empleados y grupos de rango menor en el seno de la organización, pero también
darles el apoyo que necesitan para desarrollar sus capacidades y destrezas, y
mantener los objetivos y unidad de la organización.
El
documento describe el caso de Fremap, una mutua española sin ánimo de lucro
que, haciéndose eco del principio de subsidiariedad y mediante las herramientas
de gestión adecuadas, logró mejorar diversos aspectos de la organización. Hasta
1992, el diseño organizativo de Fremap siguió el criterio de la
"organización científica" en el trabajo. Su estructura administrativa
estaba basada en departamentos y categorías laborales bien definidas, y los
sistemas de gestión asociados eran prácticamente los mismos desde su fundación
en 1933. Sin embargo, en 1988, tras reconocer sus propios problemas -rígidas
divisiones jerárquicas, burocracia, procesos redundantes, etc.- la compañía
identificó una brecha entre la estructura de la organización y los valores
compartidos: la ética y la idea del centro de la relación social.
Por
ello, Fremap decidió cambiar de dirección. Se introdujo el concepto de
"agente integral", por el que se eliminaron las categorías laborales
y todo el personal de oficina pasó a asumir todas las relaciones entre Fremap y
un cliente particular. El agente integral no supervisa el trabajo de otros
empleados, sino que es directamente responsable de tomar todas las medidas que
hagan falta para resolver los problemas del cliente que se le haya asignado. La
dirección respaldó la nueva organización durante todo el proceso proporcionando
formación y sistemas de información adecuados, pero sobre todo haciendo honor a
los valores de la empresa, considerados inamovibles.
Las
diferencias entre el nuevo sistema y el antiguo se hicieron evidentes en tres
apartados: trabajo positivo, desarrollo de capacidades humanas y sentido del
servicio. El nuevo sistema fomentó todos estos valores de una manera muchísimo
más eficaz que el antiguo. El resultado fue mucho más satisfactorio desde un
punto de vista humano y ético, pero también desde el del rendimiento
empresarial, en términos de motivación del empleado, calidad, satisfacción del
cliente y rentabilidad.
Tras
analizar el caso de Fremap, Melé concluye que el papel de los altos directivos
es fundamental al poner en práctica el principio de subsidiariedad: su concepto
de la persona; cómo estimulan la iniciativa y el espíritu emprendedor; cómo
proporcionan la formación y el apoyo necesarios, y cómo mantienen la unidad y
el sentido del compromiso y la cooperación en el seno de la organización.
Artículo
extraído de IESE INSIGHT – Bussines School
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