El diseño organizativo no está completo cuando
las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida. En una
época, la literatura administrativa sobre diseño organizativo terminaba allí.
Pero la investigación contemporánea ha dejado clara la necesidad de rellenar
los huecos de la superestructura; es necesario darle volumen a la estructura
organizacional, para ello hay que rellenarla con encadenamientos que son
laterales, en oposición a los estrictamente verticales. Los dos grupos de
enlace son:
Los Sistemas de Planeamiento y Control, que
normalizan las salidas.
Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la
adaptación mutua.
1. Sistemas de Planeamiento y Control
¿Hasta qué punto se tiene que normalizar salida
de cada puesto o unidad?
El propósito de un plan es especificar una producción
deseada (un estándar) en algún momento futuro. Y el propósito del control es
apreciar si esa meta se ha alcanzado o no. No puede haber control sin
planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el
comportamiento de las distintas unidades de la organización. Los planes pueden indicar
la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y como así también sus características
específicas de los productos o salidas de la organización.
Los presupuestos son planes que especifican los
costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las
producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción;
los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos
de las producciones.
Podemos distinguir dos sistemas de planificación
y control fundamentales, uno se dedica a la regulación del comportamiento en
general (control de desempeño), y el otro que busca regular acciones específicas
(planeamiento de la acción).
Sistema de Control de desempeño
El propósito es regular los resultados generales
de una unidad dada. Es importante que:
a) Los sistemas de control de desempeño se
planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento
establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control
aprecia si estas han sido logradas o no.
b) El control de desempeño se ocupa de los
resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. El control de desempeño
tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente,
estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su
mente cuando toma decisiones específicas en el frente.
El control de desempeño es utilizado en todas
partes en la organización, toda la unidad organizativa, porque el control de
costos o gastos puede ser medida fácilmente. Pero donde más se confía en los
agrupamientos con base a mercado, por su naturaleza mancomunada.
Los sistemas de control de desempeño pueden
servir dos propósitos: para medir el desempeño y para motivar, ya que pueden
ser usados para lograr un desempeño superior.
Esta motivación introduce una variedad de
problemas: que el gerente establezca metas de fácil logro; el período elegido,
y los hechos que escapan al control del gerente.
Planeamiento de la Acción
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización comportamiento.
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización comportamiento.
El planeamiento de acción no necesariamente respeta
la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los
planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas.
Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre
esta y la estandarización de procesos de trabajo.
El planeamiento de la acción impone decisiones y
acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. El planeamiento de
acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias,
estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema
integrado.
2. Dispositivos de enlace
¿Qué mecanismos de coordinación se tienen que
establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?
Los dispositivos pueden ser usados con cualquier
base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de
usar un solo tipo de agrupamiento.
Los dispositivos son los instrumentos para
alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal entre las distintas
unidades, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades.
Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la
unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aún más pronunciado.
Los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles para alentar
relaciones relajadas e informales.
Los más suaves dispositivos de enlace
(posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces
sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad
en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente
especializado, complejo, y altamente interdependiente y su uso refiere a toda
una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y
entre las unidades.
Las tareas complejas especializadas son las
profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el
uso de dispositivos de enlace.
Hay dos tipos de organizaciones, una donde los
profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde
trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño
claves en este segundo tipo.
Los dispositivos de enlace por parte de la
organización
Los dispositivos de enlace parecen ser más
adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto
a gerentes como especialistas de staff; y dada la naturaleza del trabajo de
dichos gerentes medios, convierten a este parámetro en muy importante en la
línea media.
Lo mismo ocurre con los equipos de staff que
hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente.
El núcleo operativo es coordinado por la
estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los
casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, es el ajuste
mutuo es elemento coordinador clave.
Por último, las posiciones de enlace son a veces
diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de
organización.
Tipos de Dispositivos de Enlace
De acuerdo a lo indicado por Henry Mintzberg,
los dispositivos de enlace pueden ser:
a) Posiciones
de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para
coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser
establecida formalmente para encaminar la comunicación definitivamente, dejando
de lado los canales verticales. Son creados para coordinar directamente el trabajo de dos
unidades o más. Dicho puesto no tiene autoridad formal.
b) Comités
temporales y permanentes. Refiere a las reuniones institucionalizadas llevadas a cabo con
y entre miembros de diferentes unidades El temporal es un
grupo convocado para el cumplimiento de una función o tarea, que se disuelve después
de su cumplimiento. El permanente es una agrupación más estable que se convoca
con regularidad para comentar temas de interés, generalmente se nombra a un responsable.
c) Gerentes
integradores. Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la
que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las
comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador. Corresponde
a un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de
los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada unidad,
permite realizar una coordinación más estrecha entre las unidades a “enlazar”.
d) Estructuras Matriciales. Ninguna base de
agrupamiento por sí sola puede contener todas las interdependencias. Las
funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en
mercado impiden los contactos entre especialistas. Usando la estructura
matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organización establece
una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial
sacrifica el principio de unidad de mando.
Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El
Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo
“Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
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