La Gestión de Cambio: una dimensión del liderazgo

El siguiente es un artículo publicado en el Blog de la consultora Together (Business & Consulting) realizado por Ana McLoughin.

 

La Gestión de Cambio: una dimensión del liderazgo

Apenas 30 % de los proyectos de cambio alcanzan los objetivos buscados. Sin embargo, las organizaciones están continuamente iniciando nuevos proyectos para mejorar procesos, implementar nuevas tecnologías, reestructurar áreas, lanzar nuevos productos o reducir costos.

Las principales razones por las que los proyectos fracasan, según diversos estudios, están ligadas a la mala gestión del aspecto humano del cambio: inefectivo soporte de los niveles altos, resistencia de los empleados, resistencia de la gerencia media, comunicación inadecuada.

La forma en que se implementa un cambio es por lo menos tan importante como lo que se trata de implementar. El éxito de un proyecto rara vez viene sólo como resultado de la calidad de la solución técnica, o de planes que excluyen como variable la dimensión humana del cambio.

Un factor clave en el éxito o fracaso de un proyecto de cambio es la gerencia, según un estudio de 2013 de Towers Watson. Y tiene sentido que así sea, ya que los gerentes tienen un doble rol. Son receptores del cambio -y como tales pueden resistir el cambio por miedo a perder el control o el trabajo, por no comprender la necesidad del mismo, por carecer de los conocimientos y habilidades para liderarlo-, pero además los gerentes son esenciales como implementadores del cambio. Y deben ser capaces de informar, comprometer y guiar a sus equipos a través del proceso  de  cambio.

Así, parecería que un camino apropiado para obtener el máximo beneficio de los proyectos de cambio es desarrollar internamente la competencia organizacional para liderarlo.

Una organización está en este camino cuando:

• Cultiva conciencia/sensibilidad hacia el lado humano del cambio. Esto implica concebir al cambio como un proceso continuo y a la gestión del cambio como una dimensión del liderazgo.

• Abraza una metodología de GC -Gestión de Cambio-, con un conjunto de procesos, actividades y herramientas comunes que proveen un marco de referencia y un lenguaje común para encarar proyectos y procesos de cambio.

• Desarrolla competencias individuales de GC en toda la organización. Así, además de desarrollar -o contratar- gestores de cambio, quienes aplican el proceso y las herramientas, también desarrolla a los miembros de equipos de proyectos, quienes deben integrar los aspectos humanos del cambio en sus tareas/esfuerzos. Desarrolla a los directivos senior, que deben actuar como patrocinadores del cambio. Y a los gerentes y supervisores, que deben guiar a sus equipos a través del proceso de cambio para que entiendan cómo los cambios afectan a las personas y sepan cuáles son los pasos necesarios para facilitar la transición y aceptación del cambio.

Más que la aplicación de metodología de GC en un proyecto específico -o incluso  la creación de un rol o área de GC- el desarrollo de la competencia organizacional de gestión de cambio implica la concepción del cambio como un proceso constante de renovación y aprendizaje organizacional.