Acercamos al escritor uruguayo Eduardo Galeano, en el fragmento de un programa que se emitía por el Canal Encuentro, que hoy podemos encontrar en su canal de YouTube, donde nos recita un poema de su autoría: Los Nadies.
lunes, 30 de junio de 2025
viernes, 27 de junio de 2025
jueves, 26 de junio de 2025
CEOs y Gerentes: Sol Orquera de CBSé
Les presentamos un reportaje publicado en la Revista Forbes, a Sol Orquera CEO de la empresa yerbatera CBSé, leemos en el artículo:
Del garage a los 24 millones de kilos: una marca de yerba mate y su apuesta millonaria para potenciar su producción y expansión global
Sol Orquera lidera la empresa familiar que revolucionó el sector al crear la primera yerba con hierbas envasada. Hoy exporta a más de 20 países, invierte US$ 5 millones en su nueva línea Mateando y planea expandir su liderazgo global desde Argentina.
CBSé nació en 1978 en un garage de San Francisco, Córdoba, de la mano de dos emprendedores que buscaban "un producto de consumo masivo que todo el mundo necesitara". Casi cinco décadas después, la empresa familiar que revolucionó el mercado yerbatero al crear la primera yerba con hierbas envasada produce 24 millones de kilos anuales, exporta a más de 25 países y se prepara para una inversión de US$ 5 millones que consolide su crecimiento.
La compañía, que lidera la categoría de yerbas compuestas y saborizadas desde su creación y ocupa el tercer lugar en el ranking general del mercado argentino de yerba mate, compite por el segundo lugar en Chile y fue pionera en certificar todos sus productos libres de gluten.
Sol Orquera, hija del matrimonio fundador, se sumó al equipo de CBSé en plena crisis del 2001, cuando tenía apenas 18 años y ninguna experiencia empresarial. Hoy, a los 42, es CEO de una compañía que emplea 270 personas, se compromete con acciones que ayuden a impulsar el liderazgo de otras mujeres y sueña con llevar la tradición argentina del mate a todos los rincones del mundo. En un mano a mano, repasa la historia familiar, los desafíos de crecer en Argentina y los planes futuros de una empresa que no para de innovar.
-¿Cómo surgió CBSé?
CBSé es una empresa familiar que nació en 1978 en un garage en la localidad de San Francisco, Córdoba. Mis padres, dos emprendedores, estaban muy deseosos de tener una nueva vida, de encontrar un medio de subsistencia, un producto que los pudiera sacar adelante. Habían probado con varios productos, principalmente del mundo de la dietética.
Mi papá, siempre vendedor, muy vendedor, había trabajado muchos años en una fábrica de muebles y era el mejor vendedor de la provincia. Ocurrió una situación familiar, una tragedia, y decidieron mudarse a la ciudad de San Francisco. Ahí, buscando alternativas, él siempre pensando en hacer algo de consumo masivo, se proyectaba vendiendo algo que todo el mundo necesitara.
En Córdoba es muy típico, sobre todo en ese momento, el consumo de yerba con hierbas. Observando a los vecinos, vio que no había ninguna yerba envasada con las hierbas ya agregadas. Entonces, empieza a pensar si había una posibilidad en eso. Hizo un par de intentos y tenía algunos catadores oficiales que le iban diciendo si estaba bien, qué le faltaba. Hasta que dio con la mezcla exacta entre menta peperina, poleo y melisa, y decidió llamarla hierbas serranas.
Le puso CBSé, por la acción de cebarse un mate. Muchas veces me preguntan qué significa CBSé: cebarse un mate, es la acción, una invitación a cebarse un mate. Sus primeros paquetes llevaban la marca CBSé Hierbas Serranas, todo hecho a mano.
-¿Cuál fue el momento de inflexión que marcó el crecimiento de la empresa?
Nosotros con él siempre conversábamos que en realidad las ideas son de los consumidores, son de las mismas personas que ya están experimentando con algo y vos lo que hacés es capturarlo y simplemente ponerlo a disposición de otra manera. Recién ahora con mi hermano lo visualizamos: cambiaron la historia de la yerba. No significa que sea la empresa más importante, hay muchas empresas muy valiosas, pero hasta ahí habían hecho todos lo mismo siempre y él tuvo una idea. Entró con una categoría que no estaba en la góndola.
-¿Cómo fue tu ingreso a la empresa?
Apenas terminé el secundario empecé a trabajar. Al principio me dediqué más a la parte que yo llamo "el maquillaje": las cosas lindas, la página web, la folletería, las tarjetas, ordenar todo lo que era la misión de la compañía, escribir los valores. Enseguida me agarró la crisis de 2001. Papá me dijo: "Te necesito en la fábrica porque vas a tener que liderar la organización". Y yo le respondí: "Pero yo no sé nada". Y me dijo: "Quedate tranquila, yo sé que vas a poder".
No teníamos muchos recursos para contratar personal, entonces todos teníamos que ocupar algún lugar donde pudiéramos aportar. Y durante todo el período de 2001 a 2003, que me tocó pilotear ese avión, muchas veces no teníamos insumos. Era: "¿Cómo hacemos esto?", era imposible de pagar, no llegaban materiales. Entonces había que volver a inventar, a pensar cómo lo íbamos a resolver.
Además, en 97 habíamos lanzado las yerbas saborizadas y nos había ido fabuloso. Compramos máquinas en el exterior, había créditos, nos endeudamos, vino esa devaluación en el medio y la deuda se triplicó. De repente nos levantamos y lo que debíamos ayer era tres veces más con los mismos o peores ingresos.
-¿Qué aprendizajes te dejó esa experiencia para crisis posteriores?
Desde que empecé a trabajar, de 2001 a 2025, te diría que en 24 años tuve más períodos de crisis y momentos difíciles que momentos buenos. Mi mapa mental es de crisis permanente, con lo cual estoy configurada en ese modelo mental donde siempre estoy planificando con presupuesto base cero, donde siempre estoy revisando qué estamos haciendo, para qué y por qué.
Aprendí que las soluciones están con los equipos, con el proveedor, con el cliente; nadie se salva solo. Entendés que los vínculos hay que cuidarlos, que las relaciones traen mejores resultados para todos. Y también es clave la transferencia de información con las personas con las que uno trabaja.
-¿Cuánto producen actualmente y cómo proyectan el cierre de 2025?
2024 fue un año en el que las ventas bajaron, algo que hacía tiempo que no experimentábamos como categoría. En 2025 estamos en recuperación; hoy ya te diría que estamos prácticamente normalizados en las cifras con respecto al año anterior. Creemos que vamos a cerrar este año con 24 millones de kilos en ventas anuales.
-Contanos sobre Mateando, el lanzamiento más reciente.
Mateando fue un desarrollo que surgió cuando comenzó la crisis en 2024. Teníamos este proyecto que para nosotros representaba un cambio, porque históricamente siempre tuvimos 18 productos, todos saborizados, funcionales y saludables. Mateando era un proyecto en el que veníamos trabajando desde hace 10 años aproximadamente, cuando empezamos con la verticalización de todos nuestros procesos.
En marzo hicimos una reunión —que fue en el peor mes de ventas de los últimos años— y yo dije: "Bueno, vamos a lanzar Mateando". Todo lo que esté pendiente, finalicémoslo porque vamos a lanzarla este año. También era un compromiso con la gente, con el trabajo, con la inversión, con Argentina. Quería que sintieran que, a pesar de las dificultades, íbamos a redoblar la apuesta.
A fines de septiembre, en el aniversario de la compañía, lanzamos Mateando. Es la primera yerba tradicional de CBSé producida y envasada en origen en Santa Ana, Misiones; una yerba estacionada natural que le da un sabor muy suave y muy duradero en la cebada, tiene otro tipo de granulometría y viene en un envase 100% sustentable.
-¿Qué inversión requirió este lanzamiento?
Estamos terminando de construir una nave nueva en Misiones donde vamos a montar una línea más grande. Yo estimo que el proyecto total desde su lanzamiento hasta el final nos va a costar cerca de unos US$ 5 millones. Para una empresa como la nuestra es un numerazo, pero eso también implica algunas mejoras en las líneas de las yerbas actuales. Vamos a tener más capacidad de producción, mejores tecnologías.
-¿Cómo está la operación de exportación?
Hacía varios años que nosotros trabajábamos en exportación, pero tuvo como una meseta por dos motivos. Uno, porque había como solo un mercado, el famoso mercado de la nostalgia, que era el mercado de los argentinos radicados en el exterior. Y lo segundo, la cultura exportadora, porque para una organización pyme es muy difícil muchas veces exportar.
Desde 2017 a la fecha, pasamos de vender 70.000 kilos al año a cerca de 1,2 millones, 1,5 millones, con los principales destinos que son Chile, Estados Unidos y Europa (principalmente España, Francia y Alemania). CBSé exporta actualmente a más de 25 países, incluyendo también Australia y Emiratos Árabes Unidos. Hay cada vez una búsqueda por tomar el mate como lo conocemos nosotros, cebado, caliente. Nuestros productos pudieron tener mayor aceptación porque tienen otros sabores, son más amables para el paladar de los extranjeros.
-¿Qué otros lanzamientos están previstos?
Desde que empecé a trabajar desarrollé entre 18 y 24 productos. Actualmente CBSé ofrece 19 variedades de yerba mate, el sabor del mate en un saquito con CBSé fusión y la primera yerba premium con hierbas: CBSé Etiqueta Negra. Tenemos en carpeta ya dos proyectos más, vamos a ver si llegamos a lanzar alguno, más de la línea saludable, para fines de este año. Y para 2026 también tengo pensados otros productos que serían otra forma de consumo. Siempre estoy tratando de crear con los equipos cómo podemos acompañar el mate desde otras perspectivas para nuevos consumidores.
-¿Cómo ves la incorporación de inteligencia artificial en los procesos?
Aún nos resulta una incógnita poder implementarlo de manera concreta en grandes procesos. Sí lo hemos incorporado en herramientas más amigables, como presentaciones, resúmenes, detección de errores de cálculos, bastante de marketing. Estamos en la búsqueda permanente de capacitación para entender cómo podría hacerse desde una perspectiva más institucional y corporativa.
Yo lo veo como que va a permitirnos hacer un upgrade en nuestros talentos, en nuestro desarrollo. Siento que va a ser un cambio radical en el mundo, pero también sé que la humanidad todas estas cuestiones al final del día las termina aprovechando.
-¿Cómo imaginás el futuro de la compañía?
Primero, para nosotros es fundamental seguir innovando en la categoría. Sentimos que es parte de nuestro ADN y además es parte de la propuesta de valor que queremos hacer permanentemente. A nivel compañía interna estamos en un proceso de mejora continua, de crecimiento, de expansión, de formación cada vez de equipos más sólidos.
Veo que vamos a crecer en exportaciones, siento que se está haciendo un hermoso camino con el producto en el mundo. Me parece que el mate es uno de los productos que tiene ese atractivo para el resto. Es uno de nuestros propósitos: llevar una experiencia de sabor y felicidad en cada mate. Yo estoy segura de que es así, nos reconforta, nos hace sentir bien, y el mundo también necesita de esos momentos.
¿Algo más que quieras destacar?
Lo del emoji del mate, que lo logramos en 2019 como parte de la campaña "Un Emoji para el mate", fue un trabajo muy lindo, colaborativo. Para mí cuando salió fue realmente una alegría porque me imaginaba alguien abriendo una pantalla y diciendo: "¿Qué es esto?" y eso para mí ya es hacer algo por el mate en el mundo.
Ahora estamos con la batalla del Día Internacional del Mate con nuestra campaña "Ruido de Mate", porque el 30 de noviembre es el Día Nacional del Mate y estamos juntando firmas para convertirlo en una efeméride a nivel mundial. Yo siento que para que sea internacional el mate cumple con todos los requisitos: que sea compartido por todos, que sea algo que dé salud, que dé bienestar, que traiga armonía, paz.
Desde la compañía siempre tratamos de promocionar espacios. Fuimos la primera yerba en certificar para celíacos en el año 99, pioneros en certificar todos nuestros productos libres de gluten para que puedan ser consumidos por todos. Ahora estamos con "El Mate en la escuela", una campaña de promoción para que cada vez los chicos puedan tomar mate. Es una economía regional, es propio solo de las cuencas del río Paraná y Uruguay, con lo cual nos tiene que dar orgullo a todos.
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miércoles, 25 de junio de 2025
Datos INDEC: Comercio Exterior (Mayo 2025)
Comercio exterior de bienes: en mayo de 2025, las exportaciones cayeron 7,4% interanual y las importaciones subieron 29,4%.
Brasil, China y la Unión Europea representaron 38,7% de las exportaciones argentinas de bienes y 61,2% de las importaciones en mayo de 2025. Más info en la versión interactiva del intercambio comercial argentino.
Las exportaciones de bienes de la Patagonia descendieron 24,9% interanual en mayo de 2025. ¿Cuánto exportó cada jurisdicción?
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Datos INDEC: Mercado de Trabajo (1° Trimestre 2025)
En el 1° trimestre de 2025, el 42,3% de la población desocupada buscaba trabajo hacía menos de tres meses.
La tasa de empleo cayó de 45,7% a 44,4% y la de desocupación subió de 6,4% a 7,9% entre el 4° trimestre 2024 y el 1° de 2025. La de actividad fue de 48,2%, sin cambio estadísticamente significativo en la comparación intertrimestral e interanual.
El Gran Buenos Aires fue la región con mayores tasas de actividad (49,4%) y desocupación (9,1%) en el 1° trimestre de 2025; y Cuyo, la de mayor tasa de empleo (45,1%).
La tasa de desocupación fue de 9% en mujeres y de 7% en varones durante el 1° trimestre 2025 y afectó más a la población joven.
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martes, 24 de junio de 2025
lunes, 23 de junio de 2025
Telxínoe: Julio Cortázar IX
En esta ocasión presentamos al escritor Julio Cortázar recitando su poema: El Futuro.
viernes, 20 de junio de 2025
jueves, 19 de junio de 2025
Datos UBA: Canasta Básica de Servicios Públicos (Junio 2025)
La Facultad, a través del Instituto Interdisciplinario de Economía Política (IIEP) publicó el Reporte de Tarifas y Subsidios #27, correspondiente al mes de junio.
El mismo contiene la Canasta Ɓásica de Servicios Públicos del AMBA.
Páginas consultadas:
https://www.economicas.uba.ar/reporte-de-tarifas-y-subsidios-junio-2025/
https://www.economicas.uba.ar/reporte-de-tarifas-y-subsidios-junio-2025/
La UBA en el Top 100 Mundial
La UBA es la única Universidad de América Latina dentro del Top 100 y se posicionó en el puesto 84° según el Ranking Qs 2026 que evalúa las 1.500 instituciones más sobresalientes entre las casi 24.000 universidades que hay en el mundo.
Lidera en 6 indicadores y se destacan: Resultados de Empleo (12°) produce graduados/as altamente capacitados/as para el mercado laboral, y Reputación Académica (34°)
Sin embargo, el Ranking Qs mencionó la crítica situación que atraviesan las universidades públicas de Argentina.
“Enfrentan presiones crecientes en medio de problemas de financiación, necesidades sociales cambiantes y resultados estudiantiles desiguales, lo que desata un debate sobre el futuro de su sistema de educación superior”, dijo el vicepresidente, Ben Sowter.
Las universidades públicas, y en particular la UBA, atraviesan una crítica situación de desfinanciamiento en el área de investigación y de la ciencia, tanto como en los salarios de investigadores/as, docentes y nodocentes.
Es fundamental que sigamos defendiendo la ciencia, la educación pública, y nuestras universidades.
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CEOs y Gerentes: Daniel Herrero de Prestige Auto
Les presentamos un reportaje publicado en la Revista Forbes, a Daniel Herrero, presidente de Prestige Auto y representante de Mercedez Benz en el país, leemos en el artículo:
Daniel Herrero: "No nos vamos a quedar sin trabajo con las nuevas tecnologías, pero hay que educar sobre ellas"
Daniel Herrero, presidente de Prestige Auto y representante local de Mercedes-Benz, repasó su mirada sobre los nuevos desafíos que asume al frente de los planes locales para la icónica marca alemana en el país.
En medio de la complejidad propia de la Argentina y de un mercado automotriz en el proceso de transformación más grande de su historia, con desafíos múltiples a nivel global y local, Daniel Herrero, el presidente de Prestige Auto y representante local de Mercedes-Benz, no duda en admitir que en lugar de gozar de un retiro al frente de la mayor terminal del país decidió ser fiel a su perfil de "comprador compulsivo de problemas".
Como tantas otras, la fabricación de vehículos está atravesada por una transformación tan profunda y veloz en el mundo que ni el tradicional aislamiento argentino podrá eludir. Esa revolución en marcha requiere "trabajar muy fuerte en una articulación público-privada con la educación que viene", según la mirada anticipatoria de Herrero.
"No creo que nos quedemos sin trabajo con las nuevas tecnologías, sí tenemos que trabajar en educar a la gente en esas nuevas industrias. Gente adaptada, operarios que convivan en una misma celda de trabajo con un cobot", esos robots diseñados para cooperar junto a humanos, compartiendo espacio de trabajo y realizando de manera inédita tareas de forma eficiente.
Pero la realidad refleja el tamaño del desafío: "Si tenemos personas sin comprensión de textos, es muy difícil que esa persona pueda manejar una tarea. Pero también es necesario terminar con el estigmatismo de que sos ´burro o ingeniero´, hay que capacitar en términos intermedios para poder hacer lo que nos gusta, y tener eficiencia para ser un país exportador".
Herrero confesó que su regreso al sector automotriz no fue motivado por un incentivo económico, sino por la necesidad de un desafío profesional. Tras un período dedicado a proyectos personales fue el llamado de Pablo Peralta, fundador del Grupo ST, el que lo impulsó a reinventarse.
"Todos saben que soy supernacionalista, nunca quise ir a trabajar afuera y el logro más grande es cuando pude darle trabajo a un argentino más", subrayó Herrero, destacando el espíritu que lo movilizó en su carrera. Para él, el proyecto de Mercedes-Benz Argentina no es solo un negocio, sino "un proyecto argentino, con gente argentina y la posibilidad de hacer locuras", una perspectiva arraigada en lo local que es un pilar en esta nueva gestión.
El primer gran desafío que asumió Herrero al aceptar la oferta de sostener a la marca alemana en el país fue garantizar la continuidad laboral. "La oferta del grupo no era más allá de la distribución; no era cerrarla, sino mantener a todo el personal", reveló. Con 1.800 personas trabajando en la fábrica, este compromiso inicial marca el tono de una gestión con una fuerte mirada social y sindical.
Pero su visión va más allá del sostenimiento. El primer pedido que realizó fue "crecer en producción en Argentina para toda Latinoamérica", a lo que está sumando una propuesta "para seguir creciendo con un nuevo proyecto para la planta de Virrey del Pino". Esta expansión productiva, con un enfoque regional, se perfila como un objetivo clave para la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo.
Herrero no elude las falencias estructurales de la industria automotriz argentina y latinoamericana. Reconoce que, si bien el sector da trabajo a más de 500.000 personas y Argentina es uno de los pocos 30 países que fabrican autos, la productividad es un quinto de la de Japón. "Tenemos que corregir las falencias de productividad que tiene toda Latinoamérica", sentenció.
Su análisis es amplio: la región invierte solo el 0,3% en I+D, en contraste con el 5% de Japón, y a esto se suma que "el 40% de esas empresas no usan IA porque no tienen recursos para adaptarlas". Para Herrero, la clave para ser competitivos y no perder el "tren de la tecnología" radica en abrazar las nuevas herramientas y capacitar al personal.
"Si somos vivos en usar las nuevas tecnologías que vienen, con la capacidad del equipo de Mercedes, podemos volver a ser competitivos, ganar proyectos y no perder el tren de la tecnología, que probablemente deje muchos menos puestos en manufactura, pero los puede generar en otros" sectores de la cadena.
Uno de los roles que asume Herrero es el de "traductor inteligente" entre la realidad argentina y la visión de los directivos de las casas matrices con las que les tocó trabajar. "Con los alemanes vamos a tener que volver al diálogo, hacerles entender que hay que ver la Argentina de largo plazo, que puede haber crisis económicas, pero produce alimentos para 10 veces su población. Que tenemos litio, cobre para una movilidad electrificada y ver ese largo plazo más allá de la coyuntura".
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miércoles, 18 de junio de 2025
Huellas: Liderazgo en la era de la adaptación - artículo
Les presentamos un interesante artículo publicado en la Revista Forbes, sobre las características que tienen que tener los líderes en estos tiempos cambiantes. Leemos en el mismo:
Liderazgo en la era de la adaptación: las claves de los CEOs argentinos para el nuevo ciclo
En un escenario global de constante redefinición, el rol del líder corporativo atraviesa una transformación en distintos sentidos, pasando de ser un experto técnico a una figura que debe dominar el arte de la adaptación al cambio y la generación de confianza entre sus colaboradores al que se integra como equipo. Cómo lo logran.
Se trata de los nuevos líderes para la transición, cuya impronta como los número uno de cada organización es clave hacia adentro y también hacia fuera. Inspirar, motivar y comprometer, son las consignas que repasaron Martín Genesio, presidente y CEO de AES Argentina; Marcelo Ponte, director general del Grupo Merck Argentina, y Rodrigo Stefanini, CEO Latam de Stefanini Group, en la nueva edición del Forbes CEO Summit.
Esta transformación es, para muchos, la piedra clave del éxito empresarial en la actualidad. Genesio resumió esta metamorfosis con claridad: "El rol del CEO o del líder pasó de ser representado por alguien experto técnicamente en algo a una persona que hoy tiene que ser experta en adaptarse a los cambios". Esta nueva perspectiva no solo desafía las estructuras tradicionales, sino que también redefine lo que significa ser un líder efectivo.
Este profundo cambio en la visión del liderazgo es uno de los temas centrales sobre el debate por la gobernanza corporativa en un contexto de nuevo ciclo, nuevas reglas, en las cuales estas figuras están también navegando las complejidades del panorama económico y social actual.
Genesio enfatizó que, aunque el objetivo fundamental de una compañía puede permanecer inalterable, "la forma de alcanzarlo es lo que cambia constantemente". En este entorno dinámico y a menudo impredecible, la clave no es la rigidez, sino la flexibilidad y la construcción de un ecosistema de soporte.
La base de este ecosistema, según Genesio, reside en "generar confianza en el equipo, como parte de un aprendizaje continuo". Para él, un equipo solo funciona mejor en un ambiente de plena confianza, donde la transparencia y el apoyo mutuo son la norma. Esta visión desafía frontalmente la noción del "líder omnipotente", una figura que, según Genesio, "dejó de existir por completo", para transformarse en un "creador de confianza".
En un mundo hiperconectado y dominado por las redes sociales, donde la exposición personal y profesional es constante, la confianza se vuelve fundamental, especialmente para las nuevas generaciones que entienden que el camino hacia el objetivo es dinámico y en constante evolución.
Pero la Argentina, en particular, ofrece el valor intrínseco de una verdadera "escuela de cambio", un país que, por su propia historia económica y social, vive en constante adaptación, ofreciendo un laboratorio único para el aprendizaje y la innovación en liderazgo.
Ponte añadió una capa de complejidad al análisis, aludiendo no solo a la inestabilidad inherente a la Argentina, sino también a un contexto global que redefine las reglas del juego. Para Ponte, el rol del CEO se vuelve "mucho más ágil y más dinámico", con la desafiante responsabilidad de equilibrar la atención en el corto plazo, indispensable para la supervivencia, con una sólida visión de mediano y largo plazo.
"Una empresa con 350 años de historia como Merck ejemplifica esta capacidad de trascender lo inmediato para construir un futuro", resaltó el ejecutivo quien destacó la necesidad de contar con "equipos preparados para la inestabilidad, que sean intrínsecamente resilientes, capaces de aprender rápido y de reacomodarse constantemente a las nuevas circunstancias".
El CEO, en este panorama, debe ser un facilitador que garantice "estructuras horizontales" y sirva como "fusible" crucial entre las necesidades y realidades de los niveles locales y las estrategias de las casas matrices. La cultura organizacional, lejos de ser impuesta unilateralmente por un CEO, se construye colectivamente, y la capacidad de escuchar activamente a los equipos se convierte en una herramienta indispensable.
El director general del Grupo Merck Argentina remarcó que para las nuevas generaciones, que ejercen una creciente influencia en el mercado laboral y las dinámicas corporativas, "valores como la diversidad, la inclusión y la responsabilidad social no son meros agregados, sino condiciones sine qua non para el compromiso y la lealtad".
Por su parte, Stefanini introdujo una capacidad que consideró primordial para el liderazgo actual: "aprender a desaprender". En un mundo donde el conocimiento se vuelve obsoleto a una velocidad vertiginosa, los líderes deben estar dispuestos a abandonar viejas formas de hacer las cosas y abrazar nuevas soluciones con una mentalidad abierta y experimental.
A esta habilidad fundamental, Stefanini sumó "la conexión de personas en un mundo hiperconectado, reconociendo el poder de la colaboración y la sinergia" entre individuos y equipos. Pero a la vez, enfatizó la capacidad de armar equipos que construyan soluciones, impulsando la descentralización de las decisiones a través de hubs de toma de decisiones, lo que fomenta la autonomía y la agilidad.
El CEO de LATAM de Stefanini Group, subrayó que el norte o propósito de la compañía debe mantenerse inalterable, pero el "cómo se ejecuta" y "con quién se ejecuta ese cambio" son factores absolutamente cruciales.
La escucha activa a las nuevas generaciones y la capacidad de equilibrar la innovación sin poner en riesgo el rumbo estratégico son desafíos constantes para los líderes. Con una sólida presencia global en 110 países, Stefanini tiene una perspectiva única sobre la gestión de las crisis. Observa que Argentina, a pesar de su histórica inestabilidad, siempre ha buscado crecer y mejorar, generando un profundo orgullo por el país y una innata capacidad de superación.
Esta experiencia acumulada en lidiar con la incertidumbre y la crisis, tanto en Argentina como en Brasil, otorga a sus empresas y a sus equipos una "ventaja exponencial" en el escenario global actual, permitiéndoles no solo sortear las dificultades, sino también "sacar lo mejor de este momento" para sus clientes.
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