viernes, 30 de mayo de 2025
Huellas: Los ejecutivos argentinos son los más disconformes con su salario en la región - artículo
Les presentamos un interesante artículo publicado en el diario El Cronista, sobre sobre los salarios de los ejecutivos en Argentina. Leemos en el mismo:
Los ejecutivos argentinos son los más disconformes con su salario en la región
El 22% de los ejecutivos argentinos cree que su salario es menor de lo que debería ser. El guarismo es el más alto de América latina, según reveló el estudio Executive Compensation Insights 2025, realizado por la consultora Michael Page, que identifica los aspectos que atraen el talento en pymes y compañías de todo el mundo.
El documento señala que en la región, el 51% de los ejecutivos dice estar satisfechos con su sueldo. Ese mismo porcentaje asegura que está conforme con el rol que desempeña. En la Argentina, en cambio, apenas el 45% se muestra conforme con la remuneración recibida, mientras que un 33% se mantiene neutral en relación con el tema.
"Una mayoría amplia, el 68%, de los directivos encuestados en América latina afirma que se siente satisfecho en su puesto actual. Aunque en general solo el 12% de los directivos dice sentirse insatisfecho con su puesto actual, destacan los directivos argentinos y brasileños, ya que en ambos casos el 16% asegura no estar conforme con su rol", explica el informe, que detalla que la correlación entre satisfacción con el puesto y la remuneración se repite en todos los países en los que se realizó la encuesta.
Otro dato destacado en el documento es que del 90% de quienes ocupan cargos ejecutivos en la Argentina recibe solo un 20% de recompensa variable. A escala global, el 86% de los profesionales recibe una recompensa basada en el desempeño, que en muchos casos está más ligado al rendimiento de la empresa que al individual.
Recompensas personalizadas
"La competencia por los mejores líderes ejecutivos es feroz, por lo que las organizaciones se ven obligadas a evaluar y mejorar constantemente la forma en que los recompensan y motivan. El reconocimiento financiero sigue siendo clave pero las compensaciones a la medida de cada perfil son cada vez más importantes", aseguró Martín Gerding, director de Page Executive.
El sueldo de un CEO, presidente ejecutivo, gerente general o director general en la Argentina es del equivalente en pesos a entre u$s 9000 y u$s 11.000 brutos por mes en una empresa que factura no menos de u$s 30 millones. Para las compañías con ingresos de hasta u$s 201 millones, los salarios varían entre u$s 17.000 y u$s 32.000. En tanto, en empresas de menor facturación, en promedio un 20% de la remuneración es variable, mientras que en compañías de mayores ingresos, puede representar un 30%.
Gerding destacó que en el país, los profesionales valoran cada vez más los esquemas de compensación en los pueden participar directamente en los resultados del negocio a través de modelos más cercanos, flexibles y alineados con su impacto: "No es casual que dos de cada tres búsquedas que lideramos actualmente provengan de este tipo de empresas, en su mayoría familiares, que logran captar talento proveniente del mundo corporativo global".
A pesar de esto, solo un 7% de los ejecutivos recibe bonificaciones en forma de acciones y, en porcentajes menores, obtienen otro tipo de activos o son socios de las empresas. Por otra parte, en la Argentina el 10,7% de los ejecutivos tiene compensaciones variables vinculadas con los indicadores ESG (ambientales, sociales y de gobernanza, por su sigla inglesa), lo que supera levemente el promedio global del 10%.
"El bono, ya sea en efectivo, acciones o una combinación, se ha consolidado como una herramienta clave para atraer talento, especialmente para compensar beneficios. Sin embargo, aún son muy pocos los profesionales que acceden a esquemas de coinversión o de participación en los beneficios", agregó el consultor.
Beneficios fijos
De acuerdo con el estudio, los paquetes de compensaciones no suelen personalizarse, lo cual limita la satisfacción de los directivos. En América latina, en el 68% de los casos, los beneficios son fijos aunque las prestaciones tradicionales, como el seguro de gastos médicos, siguen siendo altamente valoradas.
Si bien los esquemas de trabajo híbrido no están entre las 5 prestaciones más ofrecidas por las empresas latinoamericanas, este beneficio sí aparece entre los más valorados por el talento directivo, y en algunos países como Colombia, Argentina o Perú, está entre las prioridades de los encuestados. En algunos sectores, establecer un esquema híbrido puede ser una manera muy efectiva de atraer y fidelizar talento clave con un bajo costo.
En Argentina, el 15,4% de los directivos trabaja bajo un esquema 100% presencial, sin posibilidad de hacerlo desde casa. También es relevante que el 27% de los encuestados declara "nunca" trabajar remotamente aunque esto sea una posibilidad, y el 14,8% dedica solo un día a esta modalidad.
%20Los%20ejecutivos%20argentinos%20son%20los%20m%C3%A1s%20disconformes%20con%20su%20salario%20en%20la%20regi%C3%B3n%20LinkedIn.png)
Páginas
consultadas:
jueves, 29 de mayo de 2025
Huellas: Cómo convertirte en un CEO "todoterreno" y triunfar en 2025 - artículo
Hoy presentamos un artículo publicado en la Revista Forbes respecto a cómo impacta en este 2025 las nuevas tecnologías en la función ejecutiva en las organizaciones y como impacta en el liderazgo: Leemos en el artículo:
Cómo convertirte en un CEO "todoterreno" y triunfar en 2025
Liderar en 2025 exigirá visión multidisciplinaria, adaptabilidad y la capacidad de conectar ideas en un mundo impulsado por la IA.
La vida está llena de oportunidades por explorar, si tan solo nos atreviéramos a sumergirnos en ellas. Como solía decir Yogi Berra, con su particular lucidez: "Es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro".
Sin embargo, a veces las señales son claras y están a la vista de todos. Para la próxima generación de directores ejecutivos, el mensaje es inequívoco: la clave del éxito radica en la capacidad de adaptación y en una visión amplia del conocimiento.
Atrás quedaron los tiempos en los que basar una carrera profesional en la especialización dentro de un único ámbito garantizaba el liderazgo eficaz de una organización. Hoy, los líderes deben adoptar con urgencia un enfoque multidisciplinario, capaz no solo de derribar silos, sino también de propiciar el intercambio de ideas entre ellos. De lo contrario, corren el riesgo de quedar rezagados.
Si esto parece una paradoja, no es extraño.
Como nos enseñó Malcolm Gladwell, invertir las célebres 10.000 horas en una disciplina es un paso crucial para la maestría. De la misma manera, el concepto de grit (determinación) propuesto por Angela Duckworth sigue siendo relevante: el compromiso, la dedicación y la capacidad de afrontar desafíos difíciles aún son fundamentales.
No obstante, el paradigma cambió. Si bien el conocimiento profundo en un área sigue siendo esencial para el éxito, ya no es suficiente. Hoy, la clave reside en la capacidad de integrar distintas perspectivas, adaptarse con rapidez y desafiar los límites del saber tradicional.
En el 2025 de Sam Altman, el éxito transformador no se logra únicamente recorriendo un único camino de 10.000 horas, sino transitando múltiples trayectorias en paralelo. Al igual que el agua que fluye en un arrozal, las bases del éxito en el año entrante se construirán sobre el dominio simultáneo de diversas disciplinas, fluyendo hacia donde se presenten mayores oportunidades.
Los directores ejecutivos que se atreven a salir de su zona de confort e integran conocimientos de distintos campos tienen muchas más probabilidades de prosperar en un mundo en constante cambio. Por eso, el concepto de alcance resulta clave para el liderazgo en 2025. La pregunta es: ¿cómo cultivarlo?
La IA impone una nueva realidad para los directores ejecutivos
La evolución del trabajo moderno no es un fenómeno nuevo. De hecho, las descripciones de los puestos actuales ya difieren significativamente de lo que eran hace apenas una década.
Hoy, las empresas demandan profesionales capaces de alternar entre análisis de marketing, gestión de marca y comunicación digital en el transcurso de un solo día, una exigencia que habría sido impensable hace algunos años. Lo que antes requería la intervención de varios especialistas altamente capacitados, ahora suele recaer en un solo rol, reflejando una transformación estructural más amplia: el trabajo dejó de ser lineal, una realidad que impacta especialmente en la figura del CEO.
Sí, la famosa fábrica de alfileres de Adam Smith sigue ofreciendo lecciones valiosas sobre eficiencia y especialización. Sin embargo, la inteligencia artificial está reconfigurando esa ecuación en dos aspectos fundamentales.
En primer lugar, la IA hizo que el conocimiento especializado sea más accesible y menos escaso, reduciendo el valor de su dominio exclusivo a lo largo del tiempo.
Lo que a un individuo le lleva años aprender, la inteligencia artificial puede procesarlo en cuestión de segundos. Herramientas como los grandes modelos de lenguaje y la IA generativa (Gen-AI) son capaces de analizar datos complejos con velocidad vertiginosa y sintetizar investigaciones de nicho que, en otros tiempos, habrían demandado meses de trabajo a equipos especializados.
Es cierto que, hoy en día, la precisión de estas herramientas no es perfecta y la calidad de los resultados depende en gran medida de la calidad de las indicaciones y del encadenamiento de comandos. Sin embargo, quien crea que llegaremos al final de 2025 sin una IA capaz de igualar la experiencia de profesionales de negocios altamente especializados, "tengo un puente para venderle".
Pero la revolución no termina ahí. La IA no solo democratiza el acceso al conocimiento especializado, sino que también amplifica nuestra capacidad de ejecución. Cada persona se convierte en una potencia de acción potencial, siempre que sepa cómo utilizar la información disponible de manera estratégica.
Y es precisamente aquí donde cobra relevancia la necesidad de desarrollar una comprensión amplia del mundo, los negocios y el entorno. Invertir 10.000 horas en cavar un pozo de diez millas puede llevarte a encontrar oro, pero también puede hacerte perder de vista las oportunidades que existen a solo unos metros de distancia. Abrazar lo posible adyacente es clave.
Para los líderes, esto significa adoptar una perspectiva más amplia y multidisciplinaria. En lugar de profundizar sin cesar en una única especialización, los directores ejecutivos deben aprender a identificar y evaluar múltiples oportunidades, dirigiendo a sus equipos hacia los puntos estratégicos donde conviene perforar.
Como consecuencia de esta nueva realidad, el rol del CEO está evolucionando. Ya no se trata únicamente de dirigir una empresa en términos tradicionales, sino de convertirse en un coordinador, un facilitador y un conector de ideas, talentos y oportunidades.
Ejemplos de esta transformación ya pueden verse en figuras como Jeff Bezos, Elon Musk y Mark Cuban, quienes aprovecharon su conocimiento central para incursionar en industrias dispares, desde la exploración espacial hasta la biotecnología y los productos farmacéuticos.
Ya sea excavando túneles bajo grandes ciudades o impulsando la inteligencia artificial en el sector de la salud, estos líderes demostraron que el éxito no depende de una única habilidad profundamente especializada, sino de la capacidad de capitalizar el conocimiento en distintos dominios y conectar puntos aparentemente distantes.
En definitiva, el día a día de un CEO debe evolucionar del clásico "yo dirijo esta empresa" al más amplio "soy el pastor de esta empresa". Guiar a su equipo con eficacia exige mucho más que un conocimiento técnico o una experiencia profunda en un solo campo; requiere una visión estratégica que le permita saber dónde pastar y cuándo avanzar.
¿Cómo pueden los directores ejecutivos expandir su alcance?
¿Cómo puede un director ejecutivo, inmerso en un sinfín de responsabilidades, cultivar intencionalmente una visión amplia sin sacrificar los beneficios de la concentración y la determinación?
Contrario a lo que se suele creer, desarrollar un enfoque más abarcador no implica dispersar esfuerzos de manera caótica. Tener un amplio alcance no significa carecer de enfoque o compromiso.
En cambio, es útil concebirlo como el arte de cultivar una serie de debilidades intelectuales, análogas a aquellas debilidades sociales que, en ciertas circunstancias, pueden generar resultados extraordinarios.
En su expresión más simple, esto implica darse permiso para explorar brevemente temas intrigantes, aventurarse en proyectos paralelos que quizá no prometan un retorno inmediato de la inversión, pero que podrían ser la semilla de una innovación futura, y, simplemente, "entusiasmarse" con una idea hasta que surja el impulso de pasar a otra.
Aceptar el cambio de mentalidad: de un propósito limitado a una pasión intelectual amplia
Es momento de considerar la diversidad de intereses como un activo y no como una traición a la experiencia principal de cada líder.
El concepto de tenacidad propuesto por Angela Duckworth resalta la importancia del compromiso sostenido. Sin embargo, si se lo interpreta de manera demasiado rígida, se corre el riesgo de limitar el desarrollo profesional. En cambio, ese compromiso puede extenderse a una cartera de intereses diversos, cada uno de los cuales contribuye a enriquecer la perspicacia general para el liderazgo.
La clave está en analizar cómo la experiencia principal interactúa con los nuevos campos que se exploran y en atreverse a incursionar en áreas completamente desconocidas.
Después de todo, así es como aprendemos y crecemos.
Ampliar el horizonte intelectual
Curar listas de lectura diversificadas
Leer en profundidad es valioso, pero leer con amplitud lo es igualmente. La clave está en combinar publicaciones académicas, relatos históricos, biografías de pioneros y artículos de líderes de opinión contemporáneos. Al exponer la mente a múltiples perspectivas, se multiplican las posibilidades de hacer conexiones inesperadas, esas que pueden revelar oportunidades que otros aún no detectaron
Prepararse para colaboraciones inesperadas
Los silos existen porque los construimos nosotros mismos. Romper ese ciclo y salir de la burbuja profesional requiere un esfuerzo consciente: comprometerse a dialogar con colegas de departamentos o disciplinas completamente distintas.
Hacer preguntas clave puede abrir puertas inesperadas: ¿Cómo funcionan sus procesos? ¿Cuáles son sus mayores desafíos? ¿Qué innovaciones los entusiasman?
De estas conversaciones pueden surgir herramientas, enfoques o aplicaciones novedosas que encajen de manera perfecta en el propio ámbito de trabajo.
Cultivar vínculos intelectuales débiles a través de proyectos paralelos
No todo debe generar un retorno inmediato de la inversión ni necesariamente escalar hasta convertirse en una ventaja competitiva. Aprender a pintar o a programar, inscribirse en un curso de psicología en línea o estudiar un nuevo idioma son actividades que, aunque parezcan ajenas al mundo de los negocios, pueden reconfigurar la forma de pensar y abrir nuevas perspectivas.
Para un director ejecutivo, esta plasticidad mental puede marcar la diferencia entre una mejora incremental y una innovación revolucionaria.
Adoptar una mentalidad Tema+
Al evaluar sus habilidades actuales—ya sea en marketing, ingeniería de software o economía—preguntate: ¿cuál es el componente "+" que podría catapultarme más allá de las aplicaciones obvias?
La clave está en identificar áreas periféricas que nutren su especialización. Por ejemplo, un ingeniero de software podría beneficiarse del pensamiento de diseño, un economista de la ciencia de datos, y un líder de negocios de la psicología conductual. Dedicar tiempo a aprender al menos los fundamentos de estas disciplinas expande la capacidad de análisis y fomenta la innovación.
La variedad como hábito
En esencia, la variedad no es más que un hábito de curiosidad intelectual sumado a una exposición selectiva a nuevas ideas. No se trata de ser un experto de talla mundial en todos los campos—ni siquiera sería deseable—sino de alcanzar un nivel de comprensión suficiente en distintas áreas para detectar sinergias y ampliar la visión estratégica.
Con la inteligencia artificial como aliada, el conocimiento ya no es una barrera insalvable. A menudo, basta con una ligera idea del primer paso a dar para sorprenderse con lo lejos que se puede llegar.
Nota publicada en Forbes US.
Páginas
consultadas:
CEOs y Gerentes: Papon Ricciarelli de Havas Group Argentina
Hoy presentamos a Papon Ricciarelli, CEO de Havas Group Argentina, en un reportaje publicado en la Revista Forbes:
Papon Ricciarelli: "La publicidad es la mejor herramienta que tiene el capitalismo para mover negocios"
A pocos meses de la integración con Havas, el CEO de lo que hoy es Don by Havas, comparte una mirada optimista y pragmática sobre cómo la tecnología, la cultura organizacional y la adaptación constante definen, necesariamente, el panorama actual.
En febrero de este año se conoció de manera oficial que la agencia de publicidad independiente creada en 2008 por Papon Ricciarelli, había sido adquirida por la red global Havas, pasando a operar bajo el nombre Don by Havas.
Ya en su nuevo rol, como CEO de esta nueva agencia, que ahora integra también a HOY Argentina, Ricciarelli nos recibe en su nueva oficina - en Havas Group Argentina -, la cual ocupa desde los inicios de esta fusión. Se lo nota cómodo en este nuevo espacio, aunque acepta que "aún están en proceso de sinergia desde todo punto de vista".
Sobre la operación, la cual se venía evaluando y charlando hace tiempo, "no hubo mucho que pensar", decía Papon. "En esta industria, es en la dinámica, en la velocidad, donde mejor se acomodan las cosas porque cuando planificas tardas en ejecutar. Hoy tenés que ir avanzando y acomodando".
A nivel personal, la operación implicó una "movilización positiva" que tuvo que ver con un objetivo muy claro: "Nosotros estamos siempre pensando cómo damos el próximo paso y en este caso, tenía que ver con el próximo paso en términos de tecnología, de herramientas".
En este sentido, expresaba el ejecutivo, teniendo en cuenta que la tecnología es transversal, que atraviesa cualquier industria, y que en el caso de la publicidad hay una aceleración muy grande de información, de data, una necesidad de conocimiento de la audiencia es clave el acceso a determinadas herramientas tecnológicas. "Yo sentía que si en 3 años no teníamos las herramientas que hoy tenemos, no íbamos a poder jugar, no íbamos a poder ser protagonista", manifestaba Ricciarelli. "Por lo que esto era un paso necesario".
Sumado a ello, "con Havas logramos un complemento perfecto", seguía. "Ambas empresas valoramos mucho la estrategia, la gente, las relaciones a largo plazo con las marcas y la tecnología para potenciar todo eso. Porque no podemos perder nunca la artesanalidad, pero la artesanalidad sin herramientas y tecnología hoy es muy difícil sostenerla porque para encontrar hoy una definición de marca, para contar una narrativa, tenes que tener un soporte de análisis y de información muy grandes".
El desafío de lograr sinergia entre culturas y sumar valor
Uno de los aspectos cruciales en la integración ha sido - y sigue siendo- la sinergia de los equipos. Al respecto, Ricciarelli comentaba que, desde la primera vez que conoció a María José Ezquerra, CEO de Havas, sintió que había "más puntos en común que los que no". Desde su mirada, la sinergia implica entender "cómo potenciarse, cómo compartir desafíos y cómo colaborar", algo que, decía, "está en nuestra esencia".
Un punto en común que destacaba es el enfoque en la gente: "Para nosotros la gente es la que hace que todo exista. La tecnología te potencia, te mejora, pero lo que pasa en esta mesa cuando nos sentamos 8 o 10 a dar vuelta la campaña, a pensar, a enfocarnos algo, no suple nada. El centro de todo está en armar un buen equipo y que lo sostengas a lo largo del tiempo".
En línea con eso, de cara a los clientes, aseguraba la fusión es un activo. "A diferencia de procesos de fusión o adquisición que a menudo implican optimización, aquí se ha buscado potenciar. Hay mucho por hacer y se sigue sumando gente, lo que aleja el temor a la optimización y genera la oportunidad, el potenciar, el crecer", destacaba Papon.
Sumado a ello, considera que la identidad local que definió siempre a Don, ese carácter o cultura, ha sido precisamente el punto de encuentro con Havas. "Es que más enamora, lo que buscan expandir y llevar a otros lados, enriqueciéndola con una mirada más regional y global. A esto también le veo un signo más. Obviamente uno viene de manejar un negocio de forma independiente y una corporación viene un montón de cosas nuevas, pero en el combo la suma es grande", planteaba.
La agencia mantiene vínculos con clientes de muchos años, relaciones construidas en base a la confianza que se genera con su gente, con sus equipos. Esto, según su fundador, tiene que ver con que, en una industria en la que "se habla de la multiplicidad de tareas, de multitasking, es importante decir que acá en Don existe multitasking, pero existe el foco también. Somos una empresa que da servicio, pero también tenés que tener las habilidades para transformarte en un partner de esos clientes".
Consultado por la inteligencia artificial opinaba que es una herramienta "brutal. "Pero creo que el futuro es el talento de la artesanalidad, el talento que todos tenemos sumado la tecnología, ahí multiplicas. Si no tenés artesanalidad, no tenés talento, la herramienta no va a ningún lado. Es como tener un avión y no saber pilotearlo. Entonces, el que le tiene miedo a eso es porque no tiene el talento para para montarse arriba y conducirlo, direccionarlo".
Economía de la atención y la eficacia
Tal como describía el publicista, el panorama actual se caracteriza por una "economía de la atención", donde justamente la atención de la audiencia está atomizada. Esto, explicaba, "se relaciona con una ansiedad creciente y una menor capacidad de atención por parte de los consumidores". Sumado a ello, por primera vez en la historia, conviven múltiples generaciones todas consumiendo, de entre 18 y 75 años, cada una con diferentes hábitos.
Ante este escenario, Ricciarelli aconseja que las marcas deben buscar conmover a la audiencia. "Hay una necesidad de generar sentimientos, si no logran conmoverte, ya sea con emoción, reflexión o humor, la comunicación se vuelve meramente transaccional", sentenciaba. Y si bien no hay fórmulas que puedan repetirse, "es necesario entender a quién le hablamos, dónde está parada emocionalmente la gente, qué le interesa, qué no le interesa, dónde y cómo podemos entrar en su día". Para ello, seguía, "la autenticidad es clave".
"El objetivo fundamental de la publicidad es mover negocio", planteaba. "Y es la mejor herramienta que tiene el capitalismo para moverlo justamente". Sin embargo, y aunque las ideas deben ser "pro-rentabilidad" es fundamental lograr un equilibrio, ya que la repetición constante "ya no moviliza, no conmueve". Hay que lograr un "cambio de hábito" en la audiencia que hoy requiere más que simple insistencia.
El sueño de estar "vigente"
Según Papon, la industria publicitaria, como muchas otras disciplinas atravesadas por la tecnología, está "desafiada a evolucionar". No se trata de que el trabajo esté en peligro, sino de la necesidad de moverse y adaptarse. "Nos encontramos en una época maravillosa para probar, para estar pensando, para probar teorías, para desafiar", expresaba. Y por eso mismo, decía, "a habilidad fundamental que no se perderá es la de interpretar a la sociedad, a la gente".
De cara al futuro, la gran tensión es la poca predictibilidad a corto y mediano plazo. Considera que la planificación a largo plazo es imposible por lo que el desafío pasa por cómo generar narrativas con las marcas que salgan del corto plazo y permitan planificar a mediano plazo. En este sentido, el KPI actual es "cómo logramos generarle valor al cliente que también le genere valor a la agencia", permitiendo que las marcas sean capaces de moverse en esa incertidumbre.
Sobre el próximo gran salto para una agencia, Ricciarelli considera que es simplemente "estar vigente". Para ello, planteaba. "hay que interpretar la perspectiva, interpretar qué pasó, qué te trajo, qué te llevó hasta acá y valorar el camino recorrido". Sostener un negocio y una mirada relevante por 15 años es pocas cosas hoy se sostienen en el tiempo. El sueño de Papon es sostener eso. ¿Cómo? Su receta es estar constantemente reflexionando, estudiando y adaptándose a los fenómenos que ocurren cada semana, sin perder nunca la esencia que lo trajo a donde hoy está.
Finalmente, Ricciarelli reflexionó sobre la sociedad y la política, observando una tendencia global hacia gobiernos que hacen lo que dicen, pragmatismo, en contraste con lo "fratelli", que tiene que ver la idea de hermandad y fue un concepto usado por el papa León XIV en su discurso de asunción recientemente. Para el publicista, las marcas también necesitan más "fratelli". "Es parte de interpretar a la sociedad, algo esencial en nuestro trabajo", concluía.
Páginas
consultadas:
miércoles, 28 de mayo de 2025
martes, 27 de mayo de 2025
Proceso de Planificación Estratégica - Planeamiento Estratégico
Ilustración animada del proceso de planeamiento estratégico.
Si bien planificar es importante para las empresas, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue “sentido de pertenencia”. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.
Este video fue realizado por: www.stratgia.com y su reproducción es por motivos pedagógicos:
Ciclo de Conferencia sobre Inteligencia Artificial - #02 El futuro de Ciencias Económicas en la era de la IA - FCE UBA
El presente video corresponde al Ciclo de Conferencia sobre Inteligencia Artificial, realizada en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, propiciada por la Secretaría de Graduados.
02. El futuro de Ciencias Económicas en la era de la Inteligencia Artificial (IA)
Estado actual y prospectivas para el 2025
Exponen y coordinan:
· Cdor. y Lic. Diego Parrás
Apertura:
- Cdor. Rubén Arena Secretario de Graduados
- Lic. Natalia Indelicato Subsecretaria de Graduados
lunes, 26 de mayo de 2025
Huellas: Cuatro exdirectivos de Volkswagen condenados a penas de prisión - artículo
Hace 10 años surgía la noticia de un fraude realizado en el seno de la empresa Volkwagen, por haber manipulado vehículos para engañar los testeos de contaminación ambiental, se conoce la condena impuesta por la Justicia Alemana.
Cuatro exdirectivos de Volkswagen condenados a penas de prisión
La justicia alemana condenó este lunes a cuatro exdirectivos de Volkswagen a penas de hasta cuatro años y medio de prisión, informó la agencia de noticias Bloomberg, diez años después de...
La justicia alemana condenó este lunes a cuatro exdirectivos de Volkswagen a penas de hasta cuatro años y medio de prisión, informó la agencia de noticias Bloomberg, diez años después de las revelaciones del escándalo conocido como "Dieselgate".
Tras cuatro años de juicio, dos de ellos, identificados únicamente por sus iniciales por el tribunal de Brunswick, fueron condenados a prisión firme: cuatro años y medio para Jens H. y dos años y siete meses para Hanno J.
Otros dos —uno nuevamente identificado solo por iniciales— recibieron penas de prisión condicional. Heinz-Jakob Neusser, el de mayor rango entre los cuatro y exresponsable del desarrollo técnico de la marca Volkswagen, fue condenado a un año y tres meses de prisión en suspenso, y Thorsten D. a un año y diez meses, también en suspenso.
Todos podrán apelar la decisión que se produjo tras un juicio iniciado en septiembre de 2021.
Los cuatro condenados en Brunswick fueron procesados por "fraude en banda organizada" en relación con el escándalo global que estalló en septiembre de 2015, cuando Volkswagen reconoció haber manipulado millones de vehículos diésel para engañar en las pruebas de emisiones contaminantes.
Los cuatro se suman al exdirector general de Audi, Rupert Stadler, el primero en ser condenado en este caso, en junio de 2023, con una pena de prisión en suspenso y una multa de 1,1 millones de euros.
El principal acusado, Martin Winterkorn, emblemático exdirector general de Volkswagen -rápidamente destituido tras estallar el escándalo-, está siendo juzgado en un proceso penal separado, que solo comenzó el año pasado debido a problemas de salud.
También podría enfrentar una pena de prisión que podría alcanzar los 10 años.
Entradas
relacionadas:
Páginas
consultadas:
Suscribirse a:
Entradas (Atom)