Hoy presentamos a Alejandro Chan, Director General de Tetra Pak, en un reportaje publicado en la Revista Forbes:
Alejandro Chan, de Tetra Pak: "Habrá una caída de consumo pero no tenemos claro de cuánto será"
La compañía de envasado y procesamiento de alimentos mueve sus ventas al compás de las de lácteos, conservas y otros productos básicos, y es un buen termómetro de consumo. El ejecutivo comparte dos escenarios que le plantean los economistas consultados: caída de 4% o de 8% para el consumo masivo. Cómo planificar en un año incierto.
Alejandro Chan asumió como director General para Tetra Pak Cono Sur –que compone Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay– en junio de 2023, en la posición que ocupó Javier Quel durante 11 años. Pero el ejecutivo no es nuevo en la compañía: comenzó su carrera en la multinacional hace 20 años. "Desde que ingresé a Tetra Pak supe que algún día quería tener esa posición", rememora.
Chan trabajó en Suecia como Product Management director de Global Service Marketing, volvió a Argentina en 2016 para tomar la posición de Capital Equipment Business director para el continente americano y previo a su nombramiento actual se encontraba en los headquarters en Suecia como Vice President of Global Services, donde fue el responsable del negocio de Servicios de Procesamiento de Alimentos a nivel global. "Me tocó volver y asumir la posición en la segunda mitad de 2023, que no fue fácil. Desde el punto de vista de volumen de negocio, nos fue bien; las ventas llegaron al objetivo, pero no con pocas dificultades", asegura.
Tetra Pak Argentina tiene 420 empleados (de los cuales 200 están en la oficina de Buenos Aires) y una planta de producción en La Rioja. El 45% de la producción se destina a la exportación, principalmente a América del Sur y México. "Tenemos materias primas importadas principalmente de Brasil y si bien como estamos en la cadena de valor alimenticia nos tuvieron cierta consideración adicional, tuvimos momentos donde nos costó planificar la producción", asegura.
¿Y cómo afectó esa incertidumbre en el día a día?
Nos marcó la segunda mitad del año, pero con todas esas replanificaciones que fuimos haciendo ningún cliente se quedó sin envases. Para nosotros fue un logro porque es un esfuerzo muy grande que casi no se ve para hacer lo mismo que deberías hacer en condiciones normales. La agenda o el día a día estaba mucho más en resolver todo ese tipo de cosas que la parte divertida de cualquier empresa, que es sentarte con tus clientes a pensar en qué negocio queremos estar, para dónde crecemos juntos y cómo lo hacemos. Nosotros crecemos en nuestro negocio si crecen nuestros clientes, no hay forma de que crezcamos solos, estamos en el B2B.
¿Hay posibilidad de hacer crecer el tetra a otras categorías?
El 50% de nuestro negocio es todo lo que tenga que ver con lácteos y el otro 50% se reparte entre jugos, bebidas vegetales, vino (que se venden 350 millones de litros al año) y tomatados. Entre los segmentos que están creciendo se destacan las bebidas vegetales. Otra área que sí está creciendo mucho es un sistema de envasado que es más nuevo en el portfolio de Tetra Pak, que es envasar sólidos: arvejas, garbanzos, tomates enteros o frutas. Hoy ya lo tenemos y somos el segundo mercado a nivel mundial en volumen que tiene Tetra Pak en cuanto a desarrollo en Cono Sur y específicamente en Argentina con esto. Desde el punto de vista de sustentabilidad la propuesta de valor es muy fuerte: ocupa menos espacio y pesa mucho menos que la lata.
¿Es un desarrollo que se hizo acá en Cono Sur?
No, es global. Pero el foco que se le puso en Cono Sur a meterlo en el mercado y desarrollar la presencia de ese tipo de envases en el mercado como que lo tomamos como bandera en Cono Sur. Y hoy, de los mercados de los 160 países donde está Tetra Pak, el número 2 después de Italia es Cono Sur en cuanto a la cantidad de envases y a la penetración en el mercado que estamos teniendo.
¿La principal competencia es el envase alternativo al cartón?
Nuestros competidores directos son las compañías que ofrecen un sistema de envasado completo. Pero también competimos con el envase alternativo. Por ejemplo, en leches, competimos con el sachet, que fue migrando -hoy el 60% del market share de la leche líquida blanca es en cartón. En los sólidos el envase tradicional es la lata y en el vino es la botella. En el tomate competimos con la lata, con el vidrio y con el pouch de plástico.
¿Cómo trabajan el tema de la sostenibilidad y puntualmente del reciclado?
Es uno de los pilares. Queremos estar en todas las etapas de la cadena de valor. Tenemos que tener un envase que sea fácil de recolectar y reciclar, tenemos que tener los recicladores que puedan operar sustentablemente (y económicamente, porque si pierden plata o si no les interesa recolectar el cartón y transformarlo no tiene sentido) y tenemos que tener productos que sean útiles y válidos a utilizar por el mercado nuevamente con lo que vos reciclás. Trabajamos con los municipios, las organizaciones, las ONG y nuestros clientes para generar ese concepto, explicar cómo se recicla y para qué se puede usar. Trabajamos fundamentalmente con las papeleras y los recicladores, Papelera del Sur es una de las principales recicladoras que tenemos, pero también con Smurfit y Cartocor que reciben el envase posconsumo y lo pueden transformar. Estimamos que la tasa de reciclado es casi del 30% en Argentina. Venimos del año 2022 donde teníamos 15% y se hizo un trabajo muy grande como para casi llegar al 30%.
Y en eso trabajan también en I+D…
Sí, tenemos un desarrollo global que también tendrá impacto. El envase de Tetra Pak es un envase que es cartón en un casi 80%, después tiene una parte de polietileno y una parte de aluminio. Estamos tratando de eliminar el aluminio, porque eso le permitiría tener casi 90% de cartón y podríamos entrar en el circuito de reciclado del cartón puro. Ese es el foco de inversión global, estamos desembolsando más de US$ 200 millones por año en asegurar que nuestro envase sea el más reciclable del mundo. Es un gran desarrollo tecnológico.
¿Tienen proyectadas inversiones para este año?
La principal inversión es en la planta de La Rioja. Anunciamos una inversión de 30 millones de euros hace un par de años, no pudimos concretar todo o ralentizamos un poco ese desembolso en etapas fundamentalmente porque tampoco podíamos importarla y no podíamos pagar los bienes de capital. Tenía sentido productivo para nosotros, pero no lo podíamos ejecutar en la forma en la que lo teníamos planeado. Si ahora podemos volver a un esquema más de normalidad, retomaremos ese plan de inversiones que implica actualizar tecnología de producción en La Rioja. Quiero decir: nuestro compromiso de haber estado, estar y seguir estando con producción nacional es claro y es una visión de largo plazo, con lo cual necesitamos constantemente actualizar e incrementar capacidad de producción.
¿Cómo ves el negocio este año?
Todo lo que es bienes de capital está más bajo que en años anteriores, las empresas están esperando para decir: "Invierto en bienes de capital, invierto en mejorar mi planta, a ver qué va a pasar". Con lo cual creo que 2024 en lo que es venta de proyectos, equipos y plantas nuevas va a esta un poco más complejo. Esperemos que se revierta en 2025. Normalmente son proyectos de largo plazo, lo que vendiste el año pasado o lo que cerraste con tu cliente el año pasado es lo que vas a entregar 8, 9 o 10 meses después, entonces ya sabemos que 2024 no va a ser un año récord en inversiones de capital por lo menos en lo que respecta a los segmentos de mercado con los cuales trabajamos. Y la parte de envases va a tener mucho que ver con la capacidad o el poder adquisitivo que va a tener la gente en el bolsillo en los próximos meses.
¿Cómo estás viendo el termómetro del consumo?
Todavía nos parece un poco temprano para arrojar en un año completo. Todos los economistas a los que consultamos nos marcan dos escenarios: el de una baja de consumo de -8 durante todo el año o una baja de -4, porque en el primer semestre nos caemos y después nos vamos recuperando.
¿Y dónde se paran?
En las categorías de alimentos en las que participamos, cuando hay boom los crecimientos tampoco son tan altos, porque nadie va a tomar 2 litros de leche porque está más barata. Sí podés tomar más jugo y transformar agua en jugo o en otro tipo de producto de mayor valor agregado. En ese caso sí a lo mejor lo que vemos es que puede haber una baja en el consumo de esos alimentos que pueden ser reemplazables más fácilmente. En tomates y conservas, muchas veces en una crisis esos alimentos reemplazan la carne y otros alimentos más caros. Cuando hay menos plata se come más fideo con tuco, entonces se vende más tomate. Ahí vemos que a lo mejor no nos caemos demasiado.
¿Impacta la distorsión de precios?
Hay tanta distorsión de precios todavía que hoy a lo mejor un litro de leche sale mucho menos que un litro de gaseosa, entonces, ¿dónde se van a acomodar esos precios relativos? Y es donde nos va a dejar parados. Creemos que sí va a haber una caída en el consumo general, pero todavía no tenemos claro todavía si va a ser de ese 8, de ese 4 o cuánto. Estamos esperando, lo medimos por lo que nos piden los clientes hasta ahora y eso sí nos deja un poco más abajo de nuestras previsiones originales cuando hicimos el presupuesto en octubre de 2023, pero todavía estamos siendo un poquito más cautelosos. Aunque la misma pregunta me hace la casa matriz todos los días…
¿Están cada vez más acostumbrados a Argentina? ¿Cuesta menos explicar?
Sí, de tantos años que les venimos contando la misma historia por lo menos dicen que somos consistentes.
¿Qué tan difícil se hace proyectar en un año como este?
Si querés estar con un número preciso todos los días, sí, es complicado. Si tu plan es largo plazo (y nuestra estrategia es estar en Argentina en el largo plazo), hay años que son mejores y hay años que son peores, pero planificás en el largo plazo y ajustás tu plan porque decís: "Este es un mercado en donde voy a estar y en dónde voy a seguir creciendo", entonces eso te libera un poquito la ansiedad y la tensión de cortísimo plazo. Si vas a hacer negocios solamente si te conviene en este año es mucho más difícil y vas a estar tratando de tantear el mercado día a día. Obviamente que tenemos que dar rentabilidad, tenemos que generar negocio y queremos crecer, pero entendemos en ese contexto de largo plazo que puede haber un año donde se crezca un poco menos, un año donde se crezca un poco más, pero se van a ir amortiguando. Pasamos muchísimas crisis desde los 45 años que estamos y en algún momento es mejor y en algún momento es peor.
¿Cuáles son las variables de la macroeconomía que más te preocupan?
Hoy tenemos un problema clave que es cómo repagamos la deuda intercompany, que llegó un punto el año pasado hacia fin de año donde la casa matriz me dijo: "Bueno, basta" y logramos que siguiera. Resolver el problema del stock de deuda, como muchas multinacionales, es clave y tenemos que resolverlo. De alguna manera tengo que poder repagar el stock de deuda a la casa matriz, es una preocupación importante y ahí estamos todos los días mirando entre mi CFO y yo cuáles son las alternativas. Al no ser una empresa local o nacional, tenemos que definir cuáles van a ser nuestras estrategias a nivel global también y tenemos que combinarlas, y es bastante difícil explicarle a un financiero que está en los headquarters la dinámica del mercado financiero local y que no podemos esperar una semana para tomar ciertas decisiones que en otros países tranquilamente se puede esperar. Entonces esa parte de la agenda lleva bastante.
Y también el tipo de cambio…
Obviamente cuando tenés un componente importado de materia prima muy fuerte (máquinas importadas y repuestos importados), el tipo de cambio, el componente de cómo se va a comportar el mercado de acá para adelante (el mercado cambiario, el de precios y de costos) es muy importante y me lleva tiempo. Porque lo que queremos y lo que venimos dando es una previsibilidad a nuestros clientes de cómo se va a mover nuestro precio. Lo hacemos así desde 2001 y hace 23 años manejamos ese esquema de la misma manera para darle previsibilidad a los clientes. Esto es clave para que ellos sepan cómo pueden planificar y que no les caiga con una variación de precio, de plazo de entrega o de cosas que a ellos les afecte. Para mí es clave dar previsibilidad y es un valor agregado que nuestros clientes aprecian. Eso nos lleva a grandes discusiones y tiempo.
De cuando te fuiste de Tetra Pak Argentina a afuera y ahora qué volviste, ¿cómo encontraste a la compañía?
Cuando te metés de nuevo dentro de la compañía es seguir en el mismo lugar. Lo que veo es un equipo recontra comprometido en surfear la situación argentina, con muchas ganas de que esto se revierta. Obviamente no dejás de percibir ese ánimo general que tiene la gente, más allá de dónde trabaje, de decir: "Estamos en una situación compleja". Hicimos bastantes acciones para tratar que la gente tenga un poquito menos de impacto económico en el bolsillo -anticipamos pago de salarios y de aguinaldos, aumentamos la frecuencia de incrementos salariales-, como para que la gente sepa que estamos tratando de estar dentro de los empleadores que tienen en cuenta a su gente. ¿Qué problema tenemos hoy? Es muy fácil moverse entre Tetra Pak en el mundo, entonces perdimos mucha gente que está en Estados Unidos, Suecia, Italia, España… Contra eso no podés competir, pero tampoco le podés cortar las alas a quien quiera tener esa oportunidad. Perdimos un poco de know how, que lo estamos tratando de recuperar lo más rápido posible tomando y capacitando gente, porque en número de personas podés mantenerte, pero en expertise y en capacitación nos cuesta un poco más de tiempo. Veo una compañía cada vez más sólida, más presente, con mayor market share y con más ganas de llegar a más clientes. La compañía no se estanca, sino que desarrolla mercado, quiere desarrollar nuevos jugadores, pone capacidad de inversión. Todo eso es superinteresante.
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