Cuando
una organización tiene el objetivo de realización de una innovación sofisticada
de la cual (fundamentalmente) no existen antecedentes, va a requerir la
combinación de expertos provenientes de distintos campos, a los que va a tener
que disponer formando equipos multidisciplinarios de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimento, Si
bien en ocasiones este tipo de configuración puede llegar a adoptar una
agrupación basada en la forma matricial, se le especifica separadamente ya que
adopta características propias, tales como la “obligación” de generar
innovaciones complejas y sofisticadas que, partiendo de conocimientos o saberes
ya establecidos, representan formas totalmente diferentes de combinación y
resolución. Su misión es el abordaje de situaciones únicas, para lo cual los
aspectos contingentes que se van sucediendo a medida que se avanza en la
obtención de los objetivos, representan motivos que habilitan cambios tanto operativos
como estratégicos, situación que sumada a la posibilidad de ofrecer respuesta a
ambientes complejos y cambiantes, se traduce en una estructura muy orgánica.
Son ejemplos de este tipo de estructuración: empresas de equipos de
consultores, agencias de publicidad creativa, productor de prototipos de
ingeniería, empresas de explotación aeroespacial. (Volpentesta, 2000)
Mecanismo
coordinador: Ajuste Mutuo
Parte
clave: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto
con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales
parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,
descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores
situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces
dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico
sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.
Descripción de la Estructura
Básica
Los parámetros de diseño
Es
una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento;
alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una
tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos
internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado
para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar
el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización
selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización
e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.
Innovar
significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no
puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe
evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las agudas
divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los
comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los sistemas de
planeamiento y control. Debe permanecer flexible.
La
Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de
Administración, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de
información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario
para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad,
si es necesario.
Este
tipo de configuración debe contratar y dar poder a expertos, profesionales
cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas
de capacitación. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia
no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr
la coordinación, porque eso conduciría a la estandarización en vez de
innovación.
En
las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios,
cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación especıfico.
Las
organizaciones que adoptan este tipo configuración, tienden a usar
conjuntamente las bases funcionales y de mercado para agrupamiento, en una
estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para
propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyecto para
llevar a cabo su trabajo básico de innovación.
El
ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen
gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre
las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura
matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.
En
la Adhocracia los expertos son distribuidos a través de la estructura,
especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales, así como en el
núcleo operativo. La descentralización de la Adhocracia se denomina: selectiva,
tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de Decisión está
distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía,
de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la
Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.
La Adhocracia Operativa
La
Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus
clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en
grupos de proyecto orgánicamente estructurados.
Un
rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y
operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
La Adhocracia Administrativa
La
Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace
una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo.
El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para
que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una
Adhocracia.
El componente administrativo
de las adhocracias
Tanto
en la Adhocracia Administrativa como en la Operativa, hay poca necesidad de que
los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios.
Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto,
con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.
El
staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de
la Adhocracia Administrativa, porque allí es donde ésta configuración aloja la mayoría
de los expertos de quienes tanto depende. Por su parte, la Adhocracia Operativa
también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aunque
también aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.
La
Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca
necesidad de una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación.
El
componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de
gerentes de lınea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa),
trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En
la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo,
la tecnoestructura y el núcleo operativo. Por su parte, en la Adhocracia
Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es
mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la
sección punteada debajo de la masa central.
Formación de estrategias en
la adhocracia
En
la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está
claramente ubicado, en la cumbre estratégica ni en otra parte. Más aun, es
mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la
estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por
individuos como formada implıcitamente por las decisiones que estos toman, una
a la vez. Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos, que
surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque el propósito central de esta
organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser
predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado,
antes de tomar sus decisiones. Por ello, en la Adhocracia no puede confiarse
extensivamente en el planeamiento de la acción.
En
la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian sus
proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser adhocrática.
Para indicarlo de otra forma, una estrategia estable significa que la
organización ha determinado a qué mercado servirá, a que contingencias
responderá y con qué programas estándar; reestructurándose como una burocracia.
La
estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son
tomadas cientos de decisiones de este tipo cada año en formas complicadas. Cada
proyecto deja su impresión sobre la estrategia. Todos los que quedan
involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y
operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la
Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensión
horizontal como en la vertical. El poder de decisión está ampliamente
distribuido, en las formas más complicadas, entre personal gerencial y no
gerencial, en todos los niveles de la jerarquía.
En
la Adhocracia Administrativa, se puede llegar a la misma conclusión, pero el
proceso es ligeramente más prolijo. Debido a que tiende a concentrar su
atención sobre menos proyectos, que involucran más gente en relaciones
interdependientes.
La
Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de constelaciones
de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los
tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelación utiliza los
gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder
según la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso,
la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente también en las
dimensiones horizontal y vertical.
La
necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una
necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El
problema es que, aunque el fin o la meta de la organización pueden ser
conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un
tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a
tomar sus decisiones especıficas. Por lo tanto, es solo a través de las
decisiones especıficas que evolucionan las estrategias.
Los roles de la cumbre
estratégica
Los
altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a
formular estrategias explıcitas, pero deben dedicar una buena parte de su
tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros
problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos
gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los
proyectos.
El
rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente
de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo).
Condiciones de la Adhocracia
a. Ambiente básico
La
Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez Dinámico y
complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide
una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que
es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.
b. Fuerzas dispares en el
ambiente
En
lo que respecta a las empresas multinacionales estructuradas bajo la forma
divisional, puede que se desarrollen en distintos mercados con
interdependencias entre sus líneas de productos, y que se le presenten
complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, lo que se sentirán
atraídos a adoptar un modelo estructural híbrido denominado: Adhocracia Divisional,
con las características de las dos organizaciones que le dan el nombre. A fin
de solucionar los problemas provenientes entre la divisonalización por región y
las interdependencias producidas por comercializar los mismos productos en
distintas regiones.
c. Cambio frecuente de
producto
Uno
de los motivos que puede llevar a una organización a adoptar la forma
adhocrática es la frecuente variación de los productos que debe producir, en
función de los mercados competitivos en los que actúan, este le permitiría
producir cada vez un producto diferente en virtud del carácter dinámico de sus
mercados.
d. La juventud como una
condición de la Adhocracia
Otro
aspecto situacional se relaciona con su edad, una forma que se presenta como
muy inestable y poco formalizada, no puede permanecer así por mucho tiempo, ya
que estará sometida por sus propios integrantes, para ir adquiriendo mayor
normalización o burocratización de manera que las comunicaciones y
vinculaciones dejen de ser ambiguas. Por este motivo es posible encontrar esta
configuración en organizaciones jóvenes, aunque las adhocracias administrativas
pueden extender su vida más tiempo sin burocratizar su estructura.
Así
la Adhocracia Operativa es conducida a través del tiempo hacia la Burocracia
Profesional para concentrarse en los proyectos que hace mejor, algunas veces a
la Burocracia Mecánica para explotar un solo “invento”. La organización sobrevive,
pero la configuración muere. Por su parte, una Adhocracia Administrativa no
puede típicamente cambiar su estructura mientras permanezca en la misma
industria, al haber elegido un ambiente complejo y dinámico para desarrollarse.
e. El sistema técnico como
una condición de la Adhocracia
El
sistema técnico es otra condición importante, las Adhocracias Operativas tienden
a tener un sistema técnico simple, al igual que las Burocracias Profesionales,
mientras que las Adhocracias Administrativas tienen sistemas técnicos tan
sofisticados y automatizados que las organizaciones las eligen como
configuración.
f. La moda como condición
Si
la estructura simple, la burocracia mecánica fueron las estructuras del ayer, y
la burocracia profesional y la forma divisional son las de hoy, la Adhocracia
es claramente la de mañana.
Algunas cuestiones asociadas
con la Adhocracia
Algunas
cuestiones asociadas a la adhocracia son evidentes:
1.
La ambigüedad: la laxitud de las reglas y la difusa relación jefe subordinado,
es fuente permanente de conflicto. No todas las personas están en condiciones
de afrontar la ambigüedad que significa trabajar en una organización donde
existe poca estabilidad y donde las vinculaciones no están claramente definidas
ni establecidas que, por otro lado, promueve climas competitivos (en ocasiones agresivos)
entre sus integrantes.
2.
Sus ineficiencias: No es una estructura eficiente, no es económica debido a su
alto costo en comunicaciones y en su administración, dada la cantidad elevada
de directivos con los que cuenta y su particular sistema de toma de decisiones.
Otro factor es el desequilibrio en las cargas de trabajo de los miembros de la
organización, sobre todo si son expertos.
3.
Peligro de la transición inapropiada: Una solución a los problemas planteados
anteriormente, la ambigüedad y la ineficiencia, es cambiar la estructura, a una
más estable, burocrática.
En
una Adhocracia Operativa, se pueden seleccionar los mejores proyectos,
estandarizarlos y convertirse en una Burocracia Profesional. O bien, elegir un
producto innovador, un nicho de mercado y convertirse en una Burocracia
Mecánica; pero esta transición aunque sea fácil de realizar, puede que no sea
apropiada. La adhocracia nació para resolver problemas innovativos, y no para
aplicar normas y estándares. La producción estándar de la burocracia no servirá
cuando las condiciones requieran la creatividad e innovación de las
adhocracias.
En
el caso de la Adhocracia Administrativa, se ve en dificultades más serias en el
caso de decidir burocratizarse, esta configuración existe por sí misma, en
función al dinamismo y complejidad del ambiente. Su conversión a una Burocracia
Mecánica (transición natural) destruye su capacidad de innovar, destruyendo a
la propia organización.
Bibliografía:
Henry
Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos
Aires, 1992.
Enric
Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la
estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta,
Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D.
Buyatti, 2000.
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