Estructura
Matricial
También
conocida como estructura por proyecto o estructura en malla, representa, una
superposición en una misma estructura de dos bases de agrupación, que sean
capaces de contener todas las interdependencias posibles: por mercado y
funcionales. En consecuencia, es normal encontrar la combinación entre una
estructura departamentalizada en forma funcional, a la que se le solapa otra
con base a mercado, que normalmente responde a la concreción de algún proyecto.
Así,
la organización puede acceder a la fortaleza de la departamentalización
funcional que reside, justamente, en la posibilidad de reunir en un mismo
sector a los especialistas permitiendo hacer un uso eficiente de los recursos,
ya que la cantidad de especialistas necesarios se reduce y, además, se
comparten los recursos físicos. Pero esta base de departamentalización tiene la
debilidad que surge de lo dificultosa que resulta la coordinación de las
diferentes actividades realizadas por los especialistas funcionales, a fin de
integrarlas dentro de una secuencia que permita su terminación a tiempo y
dentro de presupuesto. En cambio, la departamentalización con base en el
mercado facilita la coordinación entre los especialistas en función de una
clara determinación de las responsabilidades relacionadas con la base elegida
(por ejemplo, un determinado producto), pero duplica las actividades y los
costos.
Con
la estructura matricial la organización trata de cubrir todos los frentes a un
mismo tiempo utilizando para esto ambas formas de agrupamiento obteniendo de
esa forma, los beneficios que surgen del agrupamiento funcional de las
actividades, con el desarrollo de proyectos basado en mercado. En consecuencia,
resulta una estructura con una alta sensibilidad a los mercados y a la
tecnología (Volpentesta, 2000)
Principales
características de las variables de libre selección
El
nombre de estructura matricial responde a su presentación gráfica como matriz
de doble entrada donde, por lo general, las columnas representan a la jerarquía
funcional y las filas a las relaciones laterales de coordinación y autoridad
surgidas de proyectos específicos. La figura 84 muestra una típica conformación
funcional en la cual se presentan diversos proyectos. Cada posición sometida a
esta forma estructural reporta a un administrador funcional o de línea (su jefe
jerárquico) así como también a un jefe de proyecto o producto. Esta
circunstancia provoca que la cadena de autoridad se fragmente, dando lugar a
una naturaleza dual de la influencia que provoca un debilitamiento de la unidad
de mando, ya que se verifica que los directivos de línea y los directivos de
proyectos tienen, en numerosas ocasiones, facultades de toma de decisiones
sobre iguales aspectos.
Esta
particularidad surge de la necesidad que tienen las organizaciones de hacer a
alguien responsable de la obtención de determinados resultados (directivo de
proyecto), para lo cual deberá dotarlo de poder formal. Por ejemplo, cuando una
empresa que fabrica aceites comestibles desea poner al frente de cada producto
a un responsable, puede organizar la estructura en divisiones integradas (producción,
comercialización, investigación y desarrollo) por productos. De esta manera el
jefe divisional será el responsable directo. Pero en aquellas situaciones donde
por razones tecnológicas y/o económicas no sea posible establecer una división
separada para cada producto (esto es, la empresa continua con su
departamentalización funcional a la que se superponen las diferentes líneas de
productos), la única manera de lograr la responsabilidad por los resultados es
dotando de autoridad formal no tendría posibilidades de influir sobre los
departamentos funcionales a fin de que éstos desarrollen actividades relacionadas
con su proyecto. Sólo se limitarán a ser espectadores e informantes de los
jefes funcionales.
Estas
características estructurales definen a organizaciones que, utilizando los
beneficios de un agrupamiento funcional (con toda la carga de formalización y
complejidad que esto significa), explotan la posibilidad de desarrollar
proyectos basados en mercado, pero con una fuerte apoyatura en los conocimientos
ya establecidos y asimilados por la organización. Como la mayor parte de estos
agrupamientos se apoyan en la departamentalización funcional, la existencia de
elementos formales, disposiciones, reglas y normas, predisponen a sus integrantes
a la obtención de eficiencia en sus actividades, de modo que si bien se pueden
desarrollar proyectos específicos, éstos no poseen características innovadoras
como los que se pueden encontrar en una variedad de este tipo estructural (en
la forma adhocrática). Los proyectos buscan la combinación novedosa de saberes
ya constituidos, de forma tal que los criterios de eficiencia se mantienen consistente
considerando, además, que uno de los factores que definen la utilización de
este tipo estructural suele ser la disponibilidad de recursos limitados. Cuando
la innovación en situaciones complejas es lo que se privilegia, la eficiencia
es un parámetro que pierde relevancia.
Según
Mintzberg (1998) pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales, una
de carácter permanente, donde se verifica que las interdependencias permanecen de
manera más o menos estables, lo que lleva a que también permanezcan estables
las unidades y las personas implicadas. Tal sería el caso del ejemplo anterior
de la empresa productora de aceite, donde los negocios (diferentes productos o
líneas de productos) permanecen durante mucho tiempo en la organización
(adoptando características de programas rutinarios).
La
forma variable de la estructura matricial está básicamente orientada al
desarrollo de proyectos (considerados como acontecimientos que se manifiestan
por única vez, en los que los outputs son diferentes en cada ocasión), de
manera que las interdependencias y las personas (con la orientación basada en
mercado), cambian de situación en forma frecuente. En esta última variante los
equipos para el trabajo de proyectos (formados sobre la base de mercado) son
agrupados en forma diferente para cada proyecto en especial, si bien sus
integrantes no dejan de provenir de unidades funcionales donde están agrupados
por funciones homogéneas sobre la base de la realización de sus actividades
cotidianas.
Variables
situacionales
De
acuerdo al esfuerzo que se debe realizar en la coordinación de las relaciones
laterales con las áreas funcionales debido a la mayor complejidad que esto
genera, y unido a la necesidad que surge de resolver conflictos y diferencias
mediante el ajuste mutuo entre los directivos de línea y de proyecto, cabe
suponer que esta tipología estructural es factible de encontrarla en
organizaciones adultas.
Esta
estructura habilita a la organización a actuar en mercados diversificados al
tener la posibilidad de ofrecer diferentes productos. Dada su combinación funcional
y de mercado, permite afrontar ambientes cambiantes, sujetos a incertidumbre,
pudiendo ofrecer con economías de escala sus productos, los que, por otro lado,
no pueden ser demasiados.
El
tamaño necesariamente debe ser mediano a grande, ya que tiene que tener volumen
de actividad que justifique la diferenciación horizontal que presenta.
Fortalezas
y Debilidades
Es
una estructura adecuada cuando se tienen muchas actividades complejas e
interdependientes, ya que tiene gran capacidad para facilitar su coordinación
conjunta. El contacto directo y permanente entre diferentes especialistas
permite mejoras en la comunicación y más flexibilidad de respuesta, ya que la
vinculación lateral y vertical permite que los integrantes de las unidades
funcionales dejen de considerar su área como lo único importante enfocándose
adecuadamente en los objetivos organizacionales generales.
Otra
ventaja es la más eficiente asignación de recursos, los que al presentarse
limitados, deben ser utilizados de la mejor forma, tal como la actuación de los
especialistas respondiendo a cuestiones funcionales como de mercado,
circunstancia que lleva al aprovechamiento de las economías de escala actuando
rápidamente frente a los cambios del contexto. De esta manera, se cuenta con un
medio efectivo que permite equilibrar las exigencias de los demandantes en
cuanto a los requisitos de los productos, con las necesidades de eficiencia
económica de la organización.
Las
debilidades surgen de muchos de los aspectos ventajosos. Así, cuando se cuenta
con más de un superior, se produce un cierto grado de tensión que surge de la
ambigüedad que provoca la falta de unidad de mando. Como en ocasiones no queda
claro quién depende de quién, se producen conflictos que se expresan en
disputas respecto al reconocimiento de méritos o al cumplimiento de objetivos.
También
pueden presentarse problemas cuando se pierde el equilibrio de poder entre los
directivos de línea y los directivos de proyecto, que podría retrotraer a la
estructura hacia una jerarquía de mando única, con la consiguiente pérdida de
las ventajas de la estructuración matricial. Y aun cuando el equilibrio de
autoridad formal se mantuviera (y no surgieran luchas de poder), si los
directivos no tienen capacidad de solucionar los muchos problemas que se
presentan por medio de la adaptación mutua (que representa un tiempo muy alto
dedicado a reuniones), la alta dirección vería sumamente recargado su trabajo,
quitándole tiempo para sus labores específicas.
Por
último, esta estructura requiere de personas que tengan una amplia formación y
una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo. Esta circunstancia
provoca que, por un lado, la cantidad de directivos que son necesarios para el
funcionamiento de la organización sea mayor que en otros tipos estructurales,
encareciendo su costo. Por otro lado, la cantidad de comunicaciones que se
deben establecer para llegar a esa cantidad de personas, también encarece el
funcionamiento de estas estructuras.
Material
consultado:
Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000
Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000
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