Presentamos un reportaje publicado a Jonathan Gerszberg CEO y dueño de Dreamco, la empresa que produce y comercializa marcas como Zorro y Plusbelle en el diario El País de Uruguay, leemos en el artículo:
De CEO a dueño de la empresa argentina que controla a Zorro y Plusbelle
El grupo peruano Alicorp se retiró de Argentina; Jonathan Gerszberg sumó socios y tomó el timón
A fines de 2021 el grupo peruano Alicorp anunció la venta de su filial argentina -que incluye marcas muy populares como Plusbelle y Zorro- y su salida del mercado vecino. De esta manera, la multilatina se sumó a la lista cada vez más larga de empresas internacionales que deciden dejar el país como producto de la falta de rentabilidad y el mal clima de negocios que ofrece Argentina. Sin embargo, la novedad es que esta vez el comprador no es otra compañía multinacional ni un competidor local, sino que el propio gerente de la filial argentina se hizo a cargo de la operación.
El salto de CEO a dueño es una modalidad conocida en el mundo de los negocios como management buy out. Este tipo de operaciones son relativamente comunes en el exterior pero existen muy pocos antecedentes argentinos. Para concretar la operación se creó una nueva compañía, bautizada Dreamco, que es liderada por Jonathan Gerszberg; que hasta fin de año ocupaba el cargo de country manager de Alicorp Argentina y ahora asumió como accionista.
Para este proyecto, Gerszberg además sumó otros tres inversores. El primero es el abogado y bróker inmobiliario Damián Krell. Los otros dos son Emiliano Grodzki y Nicolás Bonta, que en forma paralela al nuevo proyecto en Plusbelle, están detrás de la empresa de criptomonedas Bitfarms, uno de los 12 unicornios argentinos. Grodzki además puede aportar un conocimiento de primera mano en consumo masivo, ya que antes de dedicarse al mundo cripto fue uno de los creadores de Chocoarroz, la marca de alfajores saludables que después le vendió al grupo Molinos Río de la Plata.
La flamante Dreamco llega con el objetivo de consolidar sus negocios y el desarrollo de un portafolio de marcas que incluye nombres muy fuertes en las góndolas, empezando por Plusbelle -que lidera la categoría champúes con un market share en volumen del 30%- o Zorro -que pelea en la súper competitiva categoría de jabones para la ropa contra gigantes multinacionales como Skip (Unilever) y Ariel (Procter & Gamble); pasando por Campos Verdes y Limol (jabones de tocador), Limzul y Jabón Federal (cuidado para la ropa) y Okebon y Panal (galletitas).
-¿Qué cambió en la empresa con el nuevo accionista?
-Sigue todo el management, y mantendremos todos los equipos y las tres plantas. La idea no es desprenderse de ningún negocio. Pero también somos conscientes de que hay otras manera de operar un negocio, para hacerlo más ágil y en forma más liviana. Contamos con todos los protocolos de trabajo y los estándares de una multinacional. Conocemos de primera mano al sector, a la empresa y al consumidor argentino; esperamos iniciar un proceso virtuoso en el que nos volvamos una organización más innovadora, dinámica y eficiente, ofreciendo productos de calidad a precios accesibles, ganando de esta manera participación de mercado.
-¿Por qué compran ahora? ¿La idea es tener las marcas un tiempo y revenderlas?
-Nuestra visión es construir en este negocio con una visión de largo plazo. Estamos pensando en los próximos 20 o 25 años, que con mi actual edad de 45 años, es el horizonte en el que me veo operativamente al frente de una compañía.
-¿Están mirando nuevas categorías o productos?
-Estamos viendo varios lanzamientos en diferentes categorías. El objetivo es acelerar el proceso de crecimiento de la compañía, partiendo siempre de la premisa de ser un jugador relevante de los mercados en donde participamos. Y de hecho, en muchas categorías en los que ya incursionamos, estamos en el top tres en ventas.
-¿Qué aportan los socios que se incorporaron a Dreamco?
-Tenemos la gran ventaja de tener como socios en este proyecto a dos emprendedores como Grodzki y Bonta que son especialistas en encontrar oportunidades y que de hecho se pueden jactar de haber sido los creadores de una industria desde cero a nivel mundial, como Bitfarms, que es una de los tres o cuatro compañías públicas de criptomonedas.
-¿Como eligieron el nuevo nombre de la compañía?
-Antes de llegar al nombre trabajamos mucho con nuestros socios para definir el tipo de compañía que queríamos tener. La idea siempre fue que el nombre reflejara un poco de nosotros. Somos una empresa fundada por argentinos, que vivimos acá pero que a la vez tenemos un approach internacional. Además creemos que Dreamco también es una señal de que estamos viendo un montón de oportunidades en el mercado argentino y que tenemos una visión positiva de los negocios que se pueden hacer. Excusas para no iniciar un proyecto o no lanzar un producto hay un montón. Siempre vas a encontrar una razón para pensar que este no es el momento para hacer algo en Argentina, pero los socios de Dreamco somos conscientes de las oportunidades que tenemos en este contexto.
-¿Con quién trabajaron el desarrollo de la marca?
-Para decidir la identidad de la nueva empresa trabajamos con la agencia de publicidad Súper, de Damián Kepel, con la que nosotros tenemos varios puntos de contacto. Es una agencia relativamente nueva, pero con gente que tiene mucho recorrido en la publicidad, empezando por el propio Kepel. Al ser una agencia chica tiene la misma agilidad que buscamos y de hecho logramos desarrollar toda la nueva identidad de la compañía tan solo en un par de semanas.
-¿Cómo ve el consumo para 2022?
-Estamos proyectando una recuperación moderada del consumo. En 2021 tuvimos una pequeña caída en los volúmenes, y ahora esperamos una leve mejora, pero somos muy conservadores con nuestras proyecciones y los presupuestos que manejamos. No estamos trabajando con escenarios imposibles, de crecimiento de 10 puntos.
-A lo largo de su carrera pasó de consultor a CEO y ahora de CEO a dueño. ¿Qué es lo mejor de cada función?
-En el caso de la consultoría, lo mejor es la exposición a diferentes negocios que se tiene. Uno puede influir en la marcha de una empresa pero lo malo es que no tiene el poder de decisión. Cuando pasé a ser CEO, el mayor cambio fue aprender a vivir con las decisiones que uno va tomando, con lo bueno y lo malo. Y mi nueva función es algo muy similar a lo que venía ejerciendo, así que no veo grandes cambios entre CEO y accionista. Hasta hace solo tres meses no era accionista, pero en los hechos me comportaba como tal. Mi trabajo no se terminaba a las ocho de la noche, sino que me lo llevaba a casa. Obviamente que en el lugar de accionista la responsabilidad pesa, pero el compromiso sigue siendo el mismo que ya tenía cuando me desempeñaba al frente de la empresa.
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