viernes, 28 de noviembre de 2025
Huellas: La mayoría de las empresas todavía no está capturando valor real con la IA - artículo
Presentamos un artículo del diario La Nación, que nos habla de la inteligencia artificial y su aplicación en el trabajo de las empresas y por qué solo una de cuatro empresas logra sacar valor real de la IAs. Leemos en el mismo:
Manny Maceda: “La mayoría de las empresas todavía no está capturando valor real con la IA”
Aunque la adopción de inteligencia artificial avanza a gran velocidad, muchas organizaciones siguen tratándola como un simple proyecto tecnológico; en diálogo con LA NACION, el presidente de Bain & Company analiza por qué la mayoría no consigue resultados
Todo el mundo quiere integrar inteligencia artificial en sus organizaciones, ya sean bancos, agencias de publicidad o un partido político japonés. Pero lo cierto es que solo una fracción logra escalar sus iniciativas.
Manny Maceda es el presidente de Bain & Company, una de las consultoras estratégicas más influyentes del mundo, conocida por asesorar a grandes corporaciones y gobiernos. Con décadas de experiencia en el campo, Maceda es ahora una de las figuras más importantes en la adopción estratégica de IA a nivel corporativo.
En una entrevista con LA NACION, el presidente de Bain analiza por qué apenas una de cada cuatro empresas obtiene valor real tras invertir en IA, qué distingue a las que sí lo logran y cuáles son los errores más frecuentes. También aborda el impacto en las valuaciones del sector, la velocidad inédita del cambio tecnológico y la manera en que la IA está modificando tanto los modelos de negocio como el trabajo en sí mismo.
-Trabajan con algunas organizaciones tradicionales, con estructuras rígidas o modos de hacer más antiguos. ¿Cuál dirías que es el desafío para implementar soluciones de IA en ese tipo de empresas?
-Diría que trabajamos con todo tipo de organizaciones. Qué significa “organizaciones tradicionales” varía muchísimo: de industria en industria, de país en país. Y lo estás planteando como un desafío. Implementar cualquier cambio es un desafío en cualquier organización. A nadie le gusta demasiado el cambio, salvo quizá algunas organizaciones más nuevas. En el caso de la IA, la mayoría de las empresas ya vienen atravesando transformaciones tecnológicas periódicas. Yo llevo casi cuarenta años en Bain, en Silicon Valley, y cada ola tecnológica llega con objetivos: mejorar la productividad, potenciar a la gente, acercarse más a los clientes. Vos y yo vivimos varias: el teléfono móvil, la computadora, llevar el software empresarial a la nube.
Esta ola es potencialmente más significativa que las anteriores, porque no es solo un cambio tecnológico. Las organizaciones maduras suelen tener un CIO con equipos grandes y capacidades tecnológicas construidas sobre el stack anterior, principalmente software empresarial en la nube e interfaces de ecommerce. Muchas de esas transformaciones quedaban puertas adentro del área del CIO: cambiar el paquete de software, cambiar el proveedor de infraestructura, cambiar el hardware. La IA es distinta. Afecta la primera línea y los procesos de negocio. No alcanza con que alguien de la primera línea saque una suscripción a ChatGPT, ni es solo el CIO dando una herramienta nueva. Cambia la forma de trabajar.
Lo que a la mayoría de las organizaciones les cuesta aceptar es que esto es una transformación del negocio. Hay que cambiar procesos, capacidades y, a veces, incluso cómo está organizada la empresa. Eso es difícil. Lleva tiempo. Las compañías vienen en este camino hace unos dos años y medio, y pocas podrían decir que ya capturaron valor real para el negocio. Pero ya empiezan a verse patrones entre las que van a capturar ese valor y las que no. Y ahí es donde ayudamos.
-Hablás de patrones que señalan un potencial éxito en la adopción. ¿Cuáles serían estos patrones o claves?
-Tenemos suficientes casos como para ver qué pasa cuando una empresa no logra escalar la IA después de probar casos de uso. En general, es porque lo tratan como una transformación tecnológica y no como una transformación del negocio y de la organización. Creen que es una agenda del CIO y no del CEO o del área comercial. Reparten recursos en demasiados experimentos sin una intención clara. Y no llevan la IA hasta donde realmente se crea valor. En definitiva, “valor” significa una de tres cosas: mayor productividad y eficiencia interna; relaciones e insights más profundos con los clientes; o productos y servicios nuevos habilitados por IA.
-Hay estudios —uno, del MIT— que descubrieron que solo una de cada veinte empresas obtiene valor tras invertir en IA.
-En nuestra experiencia, a nivel de toda la organización, es más bien una de cada cuatro o una de cada cinco. Y el otro 80% no está fracasando: simplemente todavía no está capturando valor en relación con lo que invierte en dinero y tiempo organizacional. Y eso no es tan raro cuando no solo implementás tecnologías nuevas, sino procesos de negocio nuevos.
-Decías que ya vivimos varios cambios tecnológicos grandes, si bien la IA implica una transformación mayor. ¿Qué otras diferencias hay contra las innovaciones de las últimas décadas y cómo impactan en los negocios?
-La velocidad de adopción es claramente más rápida que en olas tecnológicas anteriores: la curva es empinada. La gente se está metiendo. La pregunta es cuántas necesitan simplemente tiempo. Algunas recién están empezando; otras llevan dos años y tal vez se rindieron; muchas están en el medio. La experiencia importa, y la adopción varía no solo por industria sino por función. Si pensás la IA como software empresarial —y no solo como una herramienta de consumo tipo ChatGPT—, sus beneficios van a llegar a ritmos distintos en diferentes áreas de una empresa. Eso es lo que estamos viendo. Algunas industrias adoptan más rápido, y algunas funciones también.
Y las capacidades de IA están creciendo rapidísimo. ChatGPT 3.5 en 2022 versus 4.0, 4.5, 5… evoluciona muy rápido. Avanza la tecnología, se acelera la experiencia de la gente y, sí, espero que veamos resultados de negocio más rápido. Las valuaciones ya dan por hecho eso.
-Sobre el tema de las valuaciones: Jeff Bezos dijo hace poco que hay una burbuja de IA. O sea: mucha plata entrando por el potencial, pero todavía sin ver las ganancias de productividad. ¿Hay burbuja o no?
-Siempre soy cauto con la palabra “burbuja”. Siempre hay desajustes temporales entre valuación y performance. Hace dos años ya se decía que esto era una burbuja. Mirá la valuación de NVIDIA hoy versus entonces, o la de OpenAI después de la inversión de Microsoft. Podés argumentar para los dos lados.
Hoy, las valuaciones implican una captura de valor enorme. La respuesta a tu pregunta anterior es sí: las compañías van a invertir y va a haber retornos. Pero también hay que preguntar de dónde viene la valuación. El mundo construyó un stack tecnológico basado en la nube en la última década, y sabemos cómo se valoró ese stack. Ahora estamos construyendo uno nuevo para la IA.
La capa de abajo ahora es la energía, porque el cómputo de IA necesita energía abundante y confiable. Eso impacta las valuaciones de empresas de energía. Después viene la capa de semiconductores —una de esas empresas es hoy la más valiosa del mundo—. Luego hardware, infraestructura, la capa de modelos y la capa de aplicaciones. Todas las empresas se preguntan: ¿cómo evoluciono hacia este stack nuevo? ¿Puedo participar? ¿Puedo redirigir gasto del stack viejo al nuevo? Algunas pueden, otras no. Y algunas industrias quizá hagan un salto directo, como países que se saltaron las líneas fijas y fueron directo al móvil.
-Entonces, cuando analizás a una empresa que quiere implementar IA, ¿qué mirás?
-Como consultora estratégica, solemos partir de la agenda estratégica de la empresa. Este es un momento inusual porque, a diferencia de la mayor parte de mis 30 años en la industria, ahora las llamadas son entrantes: “¿Nos pueden ayudar? El directorio dice que tenemos que hacer IA.” Así que tuvimos que ser más cuidadosos y selectivos en dónde podemos sumar valor.
Miramos si ven la IA como una inversión tecnológica o como una transformación del negocio. Ese es un gran filtro. Después vemos si la industria tiene problemas estratégicos importantes donde la IA pueda mover la aguja: industrias con muchos datos, muchos procesos mejorables o relaciones profundas con clientes. Y vemos si es una prioridad del CEO o simplemente alguien más abajo queriendo experimentar.
Con clientes de largo plazo, somos proactivos. Si sabemos que un banco o una farmacéutica tiene buenos datos y oportunidades reales de procesos de negocio, no esperamos el llamado.
-¿Ustedes también están cambiando la manera en que trabajan?
-Sí, esto está cambiando nuestro negocio también. En el corto plazo, es uno de los mayores vientos a favor que vi en consultoría, porque todos quieren una estrategia de IA. Y podemos ayudar porque no es solo consultoría tecnológica: es consultoría de negocio. Como empresa operativa, somos adoptantes masivos. Me gusta pensar que estamos en “el uno de cada cuatro”, no en los otros tres. Somos usuarios intensivos de LLM. Eso fue así durante décadas: siempre usando la última tecnología para potenciar a nuestra gente.
-Hay preocupación también por los trabajos para recién graduados. En EE.UU. hay investigaciones que indican que los “trabajos de entrada” son por ahora los más afectados. En este contexto, la IA podría reemplazar tareas repetitivas o básicas, pero útiles para entrenar a los más jóvenes—. ¿Es un problema?
-Cualquier cambio puede plantearse como un problema, pero la realidad es que la tecnología siempre reemplazó o potenció el trabajo humano. En la revolución industrial, en las fábricas, con la calculadora HP 12C, después la PC, después las planillas de cálculo, después Tableau y ahora la IA. Cada paso hizo más simple el trabajo manual.
Entiendo la necesidad de trabajos iniciales donde la gente pueda aprender y formarse. Pero a medida que la tecnología avanza, el punto de partida de esos roles cambia. Hay un beneficio de productividad, y la productividad es necesaria en un mundo con crecimiento poblacional negativo.
No lo veo tanto como un problema sino como una realidad: la IA va a reducir el tiempo de trabajo necesario para ciertas tareas. Capturar esa productividad es justamente lo que diferencia a las empresas que están logrando resultados con IA de las que no. En el mejor de los casos, la productividad impulsa crecimiento. Pero crecimiento o significa que se crea un mercado nuevo o que alguien en tu industria se achica. Por eso es tan importante el liderazgo: construir negocios nuevos, ganar participación.
Podemos debatir esto filosóficamente mucho tiempo. Incluso la definición de “trabajo” varía. Yo pienso en trabajo como personas. Pero en algunos países, “trabajo” incluye al bot, al agente, al robot. Un modelo muy distinto.
Mientras tanto, el mundo sigue automatizando trabajo. Un ejemplo claro es San Francisco. Hace tres años, los autos autónomos parecían raros y daban miedo. Ahora Waymo básicamente tomó el mercado de taxis/Uber. Acaban de autorizarlos a ir por autopista hasta San José. ¿La IA redujo trabajos de conducción? Sí. Eso es parte de la productividad.
Lo nuevo es que la productividad ahora también sube en trabajos como los tuyos y los míos, no solo en labores manuales. Espero que no lleguemos al punto en que una versión agente de mí responda tus preguntas —pero esas versiones existen. Tengo colegas que las usan. Yo mismo las uso. Es un momento interesante. Todos los roles están cambiando.
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2° cuatrimestre 2025 (274 - 12) - Encuesta a los alumnos
Siempre al finalizar cada cuatrimestre, nos piden que les
recuerde a los alumnos del curso, que la Facultad de Ciencias
Económicas (UBA) ha dispuesto hace unos años la realización de la Encuesta de Satisfacción del Proceso Educativo, que tienen la
característica de ser voluntarias y le permite a los alumnos acumular puntos adicionales a su ranking de inscripción.
La encuesta puede completarse en www.alumnos.econ.uba.ar, ingresando a la opción alumnos, con registro y clave, al ítem denominado Encuesta Académica.
jueves, 27 de noviembre de 2025
Anécdotas Administrativas: La Esclava y el Coronel
En el año 1872, en una vasta hacienda cafetera en el Brasil imperial, un suntuoso banquete se convirtió en escenario de pánico. Maria Clara, la hija de 8 años del Coronel José Rodrigues de Almeida, el hombre más poderoso de la región, se estaba muriendo ahogada.
Mientras los médicos invitados entraban en pánico y los aristócratas gritaban desesperados, el coronel observaba impotente cómo su única hija se ponía morada, incapaz de respirar. Fue entonces cuando Isabel do Rosário, una esclava de cocina de apenas 19 años, hizo algo que ningún blanco se atrevió.
Ignorando el caos, apartó a todos, agarró a la niña, la puso boca abajo y aplicó una técnica de primeros auxilios que había aprendido de las parteras africanas. En menos de 30 segundos, un trozo de carne salió disparado de la garganta de la niña. Maria Clara volvió a respirar.
El Coronel José Rodrigues de Almeida, acostumbrado a mandar sobre todo y todos, cayó de rodillas frente a la esclava, ante 40 testigos de la élite cafetera. "Salvaste a mi hija", dijo con voz entrecortada. "Pide lo que quieras y será tuyo".
La respuesta de Isabel conmocionó a todos los presentes.
"Señor", dijo con una calma que desmentía su posición, "quiero tres cosas. Primero, que me enseñe a leer, escribir y administrar esta hacienda. Segundo, que cuando lo sepa todo, me dé mi libertad. Y tercero, que me dé un pedazo de tierra para plantar mi propio café".
Esta petición no fue un capricho; fue el resultado de una vida de preparación silenciosa. Isabel había nacido en esa misma hacienda, la Santa Vitória, en 1853. Era hija de Benedita, una esclava doméstica angoleña, y de un padre blanco que nunca conoció.
Benedita no era una esclava ordinaria. En Angola, había sido entrenada como curandera y partera. En secreto, pasó todo su conocimiento a su hija. Le enseñó técnicas para salvar vidas: cómo desatascar las vías respiratorias de un niño, cómo detener hemorragias, cómo identificar venenos y cómo asistir en partos difíciles. "Un día, este conocimiento te liberará, hija", le decía. "El conocimiento es lo único que nadie te puede quitar, ni siquiera con cadenas".
Isabel, dotada de una inteligencia excepcional, lo absorbió todo. A los 7 años calculaba mentalmente recetas y a los 12 conocía más de 50 plantas medicinales. Pero también tenía una curiosidad insaciable por los negocios de la hacienda, observando cómo el administrador manejaba los números y memorizando las conversaciones sobre los precios del café.
Cuando Isabel tenía 15 años, su madre murió de fiebre amarilla. Sus últimas palabras fueron: "Usa tu don para ser libre. No solo libre de cadenas, sino dueña de tu propio destino".
Cuatro años después, en aquel comedor, Isabel vio su oportunidad. Al salvar a Maria Clara, no solo vio a una niña asfixiándose; vio la llave para cumplir la promesa de su madre.
El coronel, a pesar del escándalo que provocó la petición, cumplió su palabra. Estaba atado por su promesa pública y por una gratitud desesperada hacia la joven que había salvado lo único que le quedaba de su difunta esposa.
A la mañana siguiente, comenzaron las lecciones. Isabel aprendió con una velocidad asombrosa. En tres meses, realizaba cálculos complejos que a los administradores les tomaba el doble de tiempo. La propia Maria Clara, que se había aferrado a Isabel llamándola "mi salvadora", insistía en asistir a las clases, creando un vínculo que le dio a Isabel aún más acceso a la casa principal.
Durante los siguientes dos años, Isabel aprendió todos los aspectos de la operación. No solo estudiaba los libros de contabilidad por la noche, sino que hablaba con los esclavos en los campos, aprendiendo el conocimiento práctico que los administradores blancos ignoraban.
En 1874, el administrador jefe sufrió un accidente y quedó postrado en cama justo antes de la cosecha. La hacienda se enfrentaba al desastre. Isabel, ahora con 21 años, se presentó ante el coronel: “Déjeme administrar la cosecha. Si fracaso, renuncio a todas sus promesas”.
Desesperado, el coronel aceptó.
Bajo la supervisión de Isabel, la cosecha de ese año fue la más eficiente y rentable de la historia de la hacienda. Implementó nuevas técnicas y redujo el desperdicio, logrando precios un 15% superiores a la media del mercado.
En enero de 1875, el Coronel Almeida convocó a un notario. Firmó la carta de manumisión de Isabel y, para asombro de toda la región, le transfirió la propiedad legal de 50 alqueires (unas 120 hectáreas) de tierra, junto con semillas, herramientas y un préstamo sin intereses.
La vida como mujer negra, libre y propietaria de tierras fue brutal. Los proveedores se negaban a venderle y los bancos se reían de ella. Pero Isabel usó su inteligencia. Aprovechando su conexión con el coronel, consiguió audiencias con compradores europeos, a quienes les importaba más la calidad que el color de piel.
Contrató a ex-esclavos, pagándoles salarios justos y tratándolos con una dignidad que nunca habían conocido. Su pequeña finca no solo sobrevivió, sino que prosperó. En 1880, Isabel ya poseía 200 alqueires y exportaba directamente a París y Londres.
Pero su éxito no fue solo personal. Isabel utilizó su riqueza para crear un sistema de crédito para otros esclavos libertos, financió la educación de niños negros y compró la libertad de tantos como pudo.
Cuando la Ley Áurea abolió la esclavitud en Brasil en 1888, Isabel do Rosário, de 35 años, era una de las mujeres más ricas y respetadas del Valle de Paraíba.
El coronel José Rodrigues vivió para ver su improbable inversión prosperar. Poco antes de morir en 1890, le dijo a su hija Maria Clara: “De todas las decisiones de negocios que tomé en mi vida, la mejor fue honrar la palabra que le di a esa joven que te salvó”.
Isabel vivió hasta 1923, muriendo a los 70 años como una leyenda. Transformó 30 segundos de coraje en una vida de libertad, no solo para ella, sino para generaciones venideras. Su historia demostró que el conocimiento, combinado con la oportunidad y una determinación de hierro, podía derribar incluso las barreras más sólidas de la opresión.
El presente es un texto que en estos días se divulga por distintas redes sociales, mi inquietud me llevó a tratar de asegurarme la veracidad del relato, consultado con la IA, Gemini, me respondió:
Es muy probable que la historia de Isabel do Rosário, el Coronel Almeida y su hija María Clara tenga una base en hechos reales (una esclava llamada Isabel que recibió la libertad de un militar por un acto heroico), pero que su narrativa se haya reforzado y embellecido con el tiempo para servir a un propósito social y político.
Aquí está el análisis sobre por qué es difícil separarlo:
La Verdad Detrás del Mito del "Buen Amo" (Paternalismo)
El período de la esclavitud en Brasil estuvo muy marcado por el Paternalismo. Los dueños de esclavos (como el Coronel) a menudo difundían historias de "esclavos fieles" o de "actos de bondad" para:
* Justificar el sistema: Demostrar que la esclavitud no era tan cruel y que la relación entre amo y esclavo era casi familiar.
* Contrarrestar el abolicionismo: Presentar la manumisión (la liberación de esclavos) como un acto de generosidad del amo, y no como un derecho del esclavo.
* Crear un modelo de "esclavo ideal": Alabar a la esclava que arriesgaba su vida por la familia del amo, promoviendo la sumisión y la lealtad como vías para la libertad.
Conclusión: La historia de Isabel pudo haber sido 100% real y, al mismo tiempo, fue utilizada por la élite brasileña de la época para reforzar la narrativa del "amo bondadoso" que premia al "esclavo fiel".
Esclavos fotografiados en una plantación de café de Brasil en torno a 1882
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Datos INDEC: Tendencia de Negocios (Octubre 2025)
El indicador de confianza empresarial de la industria manufacturera se ubicó en –22,8% en octubre de 2025.
El 54,3% de las empresas industriales relevadas por la Encuesta de Tendencia de Negocios consideraba que la situación de la cartera total de pedidos de clientes en octubre de 2025 estaba por debajo de lo normal; y 3,6%, por encima.
El 16,5% de las empresas industriales consultadas esperaba en octubre de 2025 que el número de personas empleadas disminuyera durante los siguientes tres meses.
¿Cuáles fueron los factores limitantes de la capacidad para aumentar la producción de la industria manufacturera en octubre de 2025?
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Datos INDEC: Actividad Económica (Septiembre 2025)
La actividad económica subió 5% interanual en septiembre de 2025 y 0,5% respecto de agosto.
Huellas: El burnout económico de fin de año - artículo
Les presentamos un interesante artículo publicado en el diario El Cronista, sobre el stress de fin de año en los profesionales financieros. Leemos en el mismo:
Cerebro financiero: el burnout económico de fin de año
Casi llegamos a fin de año y el cansancio no es solo físico o mental es, además, financiero.
Nuestro cerebro siente el agotamiento de muchos meses de sobresaltos económicos, días que suben y bajan al ritmo del dólar, y una inflación que parece haberse “normalizado”, pero sigue condicionando cómo pensamos, decidimos y hasta cómo dormimos.
Aunque parezca que nos acostumbramos, el cuerpo sabe que no. Vivimos con un nivel de alerta constante. Ya no chequeamos los precios con el mismo pánico que antes, pero seguimos atados emocionalmente a cada movimiento del dólar, como si nuestra estabilidad dependiera de su humor. Esa conexión automática, casi visceral, tiene nombre: estrés financiero crónico.
Desde la neurociencia sabemos que el dinero activa las mismas áreas del cerebro que el miedo. Cuando se presentan alertas económicas o cuando el resumen de la tarjeta llega y resulta más alto de lo que pensamos, se enciende la amígdala, se dispara el cortisol y sentimos esa mezcla de ansiedad y agotamiento que se traduce en tensión, insomnio o sensación de pérdida de control.
Nuestro cerebro no distingue entre una amenaza económica y una real: ambas lo ponen en modo supervivencia.
En ese contexto, hablar de salud financiera es hablar de salud mental.
Aunque entendamos tasas o créditos, seguimos tomando decisiones desde el cansancio, la urgencia o la ilusión de control. Fin de año amplifica eso: queremos cerrar el año equilibrando cuentas, emociones y expectativas.
Por eso, más que hacer balances contables, necesitamos activar nuestro cerebro financiero de una manera diferente.
No para calcular más, sino para tomar mejores decisiones financieras que tendrán un impacto en cómo planificaremos (o procastinaremos) el 2026.
Fin de año no debería ser solo un cierre contable. Es el momento de resetear nuestra relación con el dinero. Y la oportunidad real es ahora, en noviembre, cuando todavía podemos pensar, antes de que diciembre nos arrastre con su marea de eventos, gastos, y obligaciones que nos desconectan de lo esencial: cómo nos sentimos con nuestras finanzas.
El bienestar financiero no se logra con más control, sino con más conciencia. Por eso, este mes puede convertirse en una puerta de entrada a una nueva forma de pensar el dinero, basada en tres movimientos que equilibran mente, cuerpo y emoción:
- Desactivar la alerta. Nuestro cerebro no distingue entre el miedo a perder dinero y el miedo a un peligro real. Vivir atentos al dólar o a la inflación nos mantiene en un modo de supervivencia que agota. Reconocer cuándo esa alerta se enciende es el primer paso para recuperar la calma y tomar decisiones más sanas.
- Reconectar con el cuerpo. El dinero también se siente. Respirar, dormir, moverse y descansar son formas de bienestar financiero porque reducen la ansiedad y devuelven al cerebro su capacidad de pensar con claridad. La regulación emocional es la base invisible de toda buena decisión económica.
- Pensar a largo plazo. El burnout financiero nace del corto plazo, de reaccionar ante cada cambio del mercado o cada gasto inesperado. Construir calma económica es, hoy, un acto de rebeldía. Pensar en el tiempo como un aliado, no como un enemigo, es volver a tener control interno, más allá de lo que pase afuera.
A esta altura del año, más que planillas, necesitamos pausa.
El dinero se aprende con la cabeza, se equilibra con el cuerpo y se transforma con las emociones.
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CEOs y Gerentes: Mario Rappallini de la UIA
Presentamos una entrevista al presidente de la Unión Industrial Argentina (UIA), Martin Rappallini, el artículo fue publicado en el portal La Nación, , leemos en el mismo:
La UIA reclamó por Ingresos Brutos y se quejó por las importaciones de electrodomésticos
Las provincias adeudaban $805 millones a las empresas del sector al mantener pisados saldos a favor
a Unión Industrial Argentina (UIA) reclamó una regularización de la deuda que las provincias mantienen con las empresas en general, y las industrias en particular, por saldos a favor acumulados en pagos por Ingresos Brutos (IIBB) y manifestó su inquietud por un aumento exponencial en las importaciones de electrodomésticos.
Los reclamos fueron dados a conocer tras la reunión mensual de su Junta Directiva, un encuentro en que se analizaron los resultados del 5° revelamiento anual sobre los saldos a favor en IIBB, con datos al cierre del primer trimestre de este año.
La muestra, de la que participaron esta vez 137 compañías de distintos rubros, “confirmó una tendencia que se profundiza año tras año”, sostuvo. Fue tras constatar que el saldo promedio por empresa alcanzó los $719 millones, mientras que en el caso de las industriales ascendió a $805 millones, “un incremento del 86% interanual, muy por encima de la inflación del período (56%)”, destacaron.
Los saldos a favor se generan cuando una empresa paga al fisco más dinero del que corresponde para ponerse a cubierto de posibles penalizaciones o reclamos.
El 54% de ellos “se acumula en provincias en que las firmas no tienen establecimientos, y que nueve concentran el 87% del total, con Misiones, Ciudad de Buenos Aires y Mendoza entre las más relevantes”.
“Esta situación constituye un perjuicio directo para el sector productivo: es capital de trabajo inmovilizado e implica que los fiscos provinciales terminan financiándose a costa de la liquidez empresarial, lo que afecta la productividad y la competitividad”, hicieron notar.
En el comunicado se repite además la preocupación “por la tendencia a la creación de nuevas tasas municipales” o la suba de otros ya existentes. “La proliferación de tasas municipales en diversas provincias, junto con la presión adicional de Ingresos Brutos y la retención de saldos, presionan aún más los costos en un contexto de actividad amesetada y tensiones en la cadena de pagos”.
La UIA dejó constancia además que, desde el sector de electrodomésticos, le hicieron una denuncia por el aumento exponencial en las importaciones, en especial, desde China.
“Los lavarropas automáticos pasaron de 51.000 unidades en 2023 a 916.000 en lo que va de 2025, y las heladeras de 76.000 en 2023 a 771.000 en los primeros 10 meses de 2025. Esto plantea una situación muy negativa para los productores locales, que compiten en desventaja por los costos estructurales”.
Por último, la entidad fabril valoró el acuerdo comercial con Estados Unidos al sostener que puede representar “una oportunidad para ampliar exportaciones y profundizar la inserción internacional del país”. Pero advirtió que falta conocer la letra chica para evaluar sus alcances y el tratamiento de las posiciones arancelarias involucradas.
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