De la revista Harvard Business Review (julio-agosto de 2009)
Resumen.
Décadas de gestión a corto plazo han inflado la importancia de los directores ejecutivos y han reducido a los empleados a mercancías fungibles. Los mandos intermedios, que ven las conexiones entre operaciones y estrategia, pueden ser fundamentales para reconstruir un sentido de comunidad en las empresas.
Debajo de la actual crisis económica se esconde otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación de las empresas de la comunidad: el sentido de pertenencia y cuidado de algo más grande que ellos mismos. Décadas de gestión a corto plazo, especialmente en Estados Unidos, han inflado la importancia de los directores ejecutivos y han reducido a otros miembros de la corporación a mercancías fungibles: recursos humanos que deben “reducirse” ante la caída del precio de una acción. El resultado: un comportamiento irresponsable e imprudente que ha puesto de rodillas a la economía mundial.
Los programas de estímulo gubernamental y el rescate de las corporaciones más grandes y más enfermas no resolverán el problema por sí solos. Las empresas necesitan volver a involucrar a su gente. Es necesario repensar la práctica tanto de la gestión como del liderazgo.
El problema de las hipotecas de alto riesgo es un claro ejemplo de ello. ¿Cómo pudo haber surgido en primer lugar y cómo pudo haberse extendido a tantas instituciones financieras de primera línea? Las respuestas parecen evidentes. Quienes promovieron estas hipotecas tenían la intención de aumentar las ventas lo más rápido posible para maximizar sus propias bonificaciones, al diablo con las consecuencias finales. Y las instituciones financieras que compraron estas hipotecas no estaban siendo administradas. Muchos de sus ejecutivos adoptaron lo que se ha convertido en un estilo generalizado de “liderazgo” en Estados Unidos: se sentaban en sus oficinas y anunciaban las metas que querían que otros alcanzaran, en lugar de ponerse manos a la obra y ayudar a mejorar el desempeño. Los ejecutivos no sabían lo que estaba pasando y a los empleados no les importaba lo que estaba pasando. ¡Qué fracaso monumental de gestión!
En diversos grados, el mismo fracaso ha ocurrido en los sectores público y privado. Ha surgido la creencia de que el liderazgo está de algún modo separado de la gestión y es superior a ella. Esta visión sólo aísla a las personas que ocupan puestos de liderazgo, socavando así el sentido de comunidad en las organizaciones.
Comunidades en el trabajo
El individualismo es una buena idea. Proporciona incentivos, promueve el liderazgo y fomenta el desarrollo, pero no por sí solo. Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema social que sea más grande que nosotros. Esto es lo que se entiende por “comunidad”, el pegamento social que nos une para un bien mayor. No pensemos más allá de la energía desatada por el fuerte sentido de comunidad en la campaña de Barack Obama .
Comunidad significa preocuparnos por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo, geográfico o de otro tipo, y, a su vez, inspirarnos en este cariño. Es revelador que algunas de las empresas que más admiramos –Toyota, Semco (Brasil), Mondragón (una federación vasca de cooperativas), Pixar, etc.– suelen tener este fuerte sentido de comunidad. Eso quedó claro y claro en "Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva", un artículo de septiembre de 2008 en HBR escrito por Ed Catmull, presidente de Pixar, en el que atribuyó el éxito del estudio en la creación de una serie de películas animadas muy populares a su "vibrante comunidad donde las personas talentosas son leales entre sí y a su trabajo colectivo, todos se sienten parte de algo extraordinario, y su pasión y logros hacen de la comunidad un imán para personas talentosas que salen de las escuelas o trabajan en otros lugares”.
Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener este sentido de comunidad. Están creciendo, llenos de energía, comprometidos con su gente, casi una familia. Pero sostenerlo con el inicio de la madurez puede ser otra cuestión: las cosas se desaceleran, la política se fortalece, el mundo ya no está a su alcance. A veces es más fácil preservar la comunidad en el sector social: con ONG, organizaciones sin fines de lucro y cooperativas. La misión puede ser más atractiva y la gente más comprometida.
Pero de alguna manera, en nuestro mundo agitado e individualista, el sentido de comunidad se ha perdido en demasiadas empresas y otras organizaciones. En Estados Unidos en particular, muchas grandes empresas, junto con el legendario sentido empresarial del país, han estado colapsando como consecuencia de ello.
Bastante liderazgo
“Comunidad” no es una palabra en el idioma inglés. Pero debería serlo: situarse entre el liderazgo individual por un lado y la ciudadanía colectiva por el otro. De hecho, creo que nunca deberíamos usar la palabra “liderazgo” sin hablar también de comunidad.
Claro, los líderes pueden involucrar e involucrar a otros. Pero el concepto sigue centrado en el individuo: en la iniciativa personal. Muéstrame un líder y te mostraré un grupo de seguidores.
La comunidad ciertamente hace uso del liderazgo, pero no del tipo egocéntrico y “heroico” que se ha vuelto tan frecuente en el mundo de los negocios. En estos días armamos un gran escándalo por los males de la microgestión: la intromisión de los gerentes en los asuntos de sus subordinados. Mucho más grave es el “macroliderazgo”: el ejercicio de una autoridad de arriba hacia abajo por parte de líderes desconectados. La comunidad requiere una forma más modesta de liderazgo que podría llamarse gestión comprometida y distribuida. Un líder comunitario se involucra personalmente para involucrar a otros, de modo que todos puedan ejercer la iniciativa. Si duda que esto pueda suceder, eche un vistazo a cómo funcionan Wikipedia, Linux y otras operaciones de código abierto.
Entonces, tal vez sea hora de alejarnos del líder heroico y reconocer que normalmente necesitamos suficiente liderazgo: un liderazgo que intervenga cuando sea apropiado y al mismo tiempo aliente a las personas de la organización a seguir adelante.
Así fue como IBM entró en el negocio electrónico. Un programador entusiasta acabó convenciendo a un mando intermedio de que existía la oportunidad. El técnico formó un equipo casi sin presupuesto. Y cuando la iniciativa finalmente llegó a Lou Gerstner, entonces director ejecutivo, la alentó. Eso es todo. ¡Basta de liderazgo!
De arriba hacia abajo hasta el medio
¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades? Desafortunadamente, la mayoría de los cientos de artículos y libros sobre cómo gestionar el cambio a gran escala (transformación, revitalización, recuperación) se centran en el liderazgo. Un ejemplo popular es “Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación” (HBR Classic enero de 2007), en el que el autor, John Kotter, describe ocho fases: Primero, establecer un sentido de urgencia. Luego cree una poderosa coalición rectora, en la que “los altos directivos siempre formen el núcleo”. Esta coalición debería crear una visión y difundirla para que otros tengan el poder de llevarla a cabo. El proceso pasa a planificar logros a corto plazo, consolidar mejoras e institucionalizar nuevos enfoques.
El enfoque de Kotter parece bastante sensato y probablemente haya funcionado. Pero, ¿con qué frecuencia y durante cuánto tiempo? ¿Qué sucede cuando el líder conductor se va? Tal vez sea hora de reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo o incluso desde abajo hacia arriba, sino desde el medio hacia afuera, a través de grupos de gerentes intermedios que se unan e impulsen cambios clave en su organización.
¿Puede realmente una gran transformación comenzar así, casi espontáneamente, con pequeños actos de personas que no forman parte de la alta dirección? Bueno, pensemos en la Revolución Americana, que comenzó con una fiesta del té*, o la francesa, que comenzó con el asalto a una prisión para liberar a un puñado de reclusos**. En su reciente libro Community: The Structure of Belonging, Peter Block, una autoridad en aprendizaje y desempeño en el lugar de trabajo, escribió: “La mayoría de las mejoras sostenibles en la comunidad ocurren cuando los ciudadanos descubren su propio poder para actuar... cuando los ciudadanos dejan de esperar a que profesionales o líderes electos tomen la iniciativa. hacer algo y decidir que pueden reclamar lo que han delegado a otros”. Imaginemos a todos los directivos como ciudadanos de sus empresas.
Una base útil
En organizaciones grandes y jerárquicas, ciertas condiciones ayudan a facilitar una transformación hacia la comunidad:
Los restos de la comunidad.
Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de una comunidad que crear una desde cero. En mi experiencia, muchas empresas que parecen haber perdido su sentido de comunidad, de hecho lo conservan en algún lugar, incluso si está oculto a los líderes que no lo han sabido apreciar. Por ejemplo, en las compañías farmacéuticas que se han convertido en gigantes pesados centrados en ventas y adquisiciones, siempre se pueden encontrar grupos de científicos que siguen profundamente dedicados a descubrir remedios para las enfermedades.
A menudo, el lugar donde buscar los restos de la comunidad es entre los mandos intermedios. Un número significativo de estas personas tienden a tener un gran conocimiento de la empresa y estar profundamente comprometidos con su supervivencia. Después de estudiar el papel de los mandos intermedios en las transformaciones corporativas, Quy Nguyen Huy, profesor de Insead, escribió: “Me sorprendió la intensidad con la que los mandos medios querían proteger los intereses a largo plazo de la empresa y el bienestar de sus subordinados. una y otra vez” (“In Praise of Middle Managers”, HBR septiembre de 2001). Los altos directivos, por no hablar de los propios mandos intermedios, deben reconocer el poder de esta dedicación.
Un ambiente que promueve la confianza.
La manera de empezar a reconstruir la comunidad es detener las prácticas que la socavan, como tratar a los seres humanos como recursos humanos; despedirlos en gran número cuando la empresa no ha cumplido los objetivos de desempeño (pero sigue siendo rentable); tolerar paquetes de compensación obscenos para los directores ejecutivos (especialmente aquellos que les ofrecen “retención” y otras bonificaciones por hacer aquello por lo que reciben un salario); exhibir una falta de respeto general por cualquier cosa del pasado de la empresa, incluida su cultura; y, en general, poner demasiado énfasis en el liderazgo. En otras palabras, la organización tiene que deshacerse de gran parte de su comportamiento individualista y muchas de sus medidas de corto plazo en favor de prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y la colaboración espontánea orientada a la sostenibilidad.
Una cultura robusta.
Para crear este tipo de atmósfera y permitir que florezcan los restos de la comunidad se requiere una cultura sólida y convincente. La gente debe saber de qué se trata el lugar. Todos en Google saben que su misión es "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil". Una empresa sin una cultura convincente es como una persona sin personalidad: carne y huesos, pero sin fuerza vital, sin alma. Las organizaciones funcionan mejor cuando personas comprometidas trabajan en relaciones de cooperación basadas en el respeto. Si se destruye esto, toda la institución empresarial se derrumbará, como ahora resulta evidente en tantas empresas.
Liderazgo en el centro.
Una comunidad sólida requiere una forma de liderazgo bastante diferente de los modelos que impulsan la transformación desde arriba. Los líderes comunitarios se ven a sí mismos como si estuvieran en el centro, extendiéndose en lugar de abajo. Facilitan el cambio, reconociendo que gran parte de él debe ser impulsado por otros. En General Electric, Jeff Immelt, que quiere que la empresa sea tan reconocida por la innovación y el crecimiento orgánico como lo ha sido por la excelencia operativa, alienta a los equipos que dirigen los negocios de GE a descubrir por sí mismos qué se necesita para la transformación.
Comunidad en desarrollo
¿Cómo, entonces, pasar de la empresa como conjunto de recursos humanos a la institución como comunidad de seres humanos, desde el liderazgo heroico hasta la gestión comprometida? Algunos programas que mis colegas y yo creamos para el desarrollo de los gerentes y sus organizaciones nos han dejado una serie de lecciones:
1. La construcción de una comunidad en una organización puede comenzar mejor con pequeños grupos de gerentes comprometidos. Peter Block cita evidencia de que los grupos pequeños son más efectivos que un gran liderazgo o capacitación individual para crear comunidades fuertes. Algunas empresas reúnen a grupos en sus propias instalaciones de formación, como lo hace GE. Otros, incluidos Lufthansa y LG, envían a sus gerentes a programas públicos como el Programa Internacional de Maestría en Práctica de la Gestión que en McGill hemos desarrollado con escuelas asociadas.
Si su organización no ofrece tales oportunidades, los mandos intermedios no deben desesperarse; ellos mismos pueden desarrollarse. Mi hijastro, Phil LeNir, hizo esto cuando era director de ingeniería en una empresa de alta tecnología. Después de que la empresa despidió a algunas personas de su unidad y transfirió muchas de sus actividades de programación a contratistas en Europa del Este, Phil tuvo que hacer algo para ayudar a su gente (todos ellos gerentes primerizos) a calmarse y descubrir cómo supervisar el trabajo subcontratado. Carecían de presupuesto para capacitación, por lo que Phil tomó una hoja de nuestras experiencias en el IMPM y comenzó a reunirse informalmente con su grupo cada semana o dos durante el almuerzo. La perspectiva de los directivos cambió por completo. Como explicó Phil: “Dejamos de buscar a otros que nos dijeran qué hacer. Dejamos de quejarnos de lo mal que estaban las cosas a nuestro alrededor y comenzamos a pensar en cómo podríamos aprovechar nuestra experiencia para mejorar las cosas”.
Estas “reuniones de aprendizaje gerencial”, como las llamó el grupo, duraron dos años. La mayoría de los miembros del grupo fueron ascendidos posteriormente, un éxito que atribuyeron en buena parte a las sesiones. Su experiencia finalmente los llevó a la creación de CoachingOurselves.com para ayudar a otros gerentes a hacer lo mismo.
2. El sentido de comunidad se arraiga cuando los directivos de estos grupos reflexionan sobre las experiencias que han compartido en la organización. La gestión es agitada, ahora más que nunca, y las presiones del lugar de trabajo difícilmente alientan una acción reflexiva. Lo que más necesitan los directivos de hoy es hacer lo que hicieron Phil y su equipo: frenar y reflexionar. ¿Qué quiso decir realmente ese cliente? ¿Por qué tenemos tantas dificultades para entender la estrategia de la empresa y para entender a los demás?
Las presiones del lugar de trabajo difícilmente alientan una acción reflexiva. Los directivos deben reducir el ritmo y reflexionar.
3. Las ideas generadas por estas reflexiones desencadenan naturalmente pequeñas iniciativas que pueden convertirse en grandes estrategias. Nos gusta pensar que la estrategia se formula deliberadamente desde arriba para ser implementada desde abajo. En años de mi propia investigación he descubierto que las organizaciones aprenden a desarrollar estrategias interesantes a través de pequeñas empresas que surgen de las iniciativas de todo tipo de personas.
La visión convencional de la organización sitúa al director ejecutivo en la cima de una pirámide. Bueno, imagínese en lo alto de una pirámide egipcia: desde allí no puede tener idea de lo que sucede en el interior, y lo que sucede en el suelo está demasiado lejos para distinguirlo. Por el contrario, ciertos gerentes dentro de una jerarquía abierta pueden estar en mejor posición para establecer conexiones clave entre operaciones y estrategia.
Esto puede ser especialmente cierto en el caso de los mandos intermedios, muchos de los cuales aprecian mejor lo que es necesario cambiar. Me sorprende constantemente cómo la simple semilla de una idea en manos de personas comprometidas que ven tanto los detalles operativos como el panorama general puede convertirse en una estrategia o un cambio significativo en la organización.
4. A medida que estos equipos iniciales promueven el cambio, se convierten en ejemplos para otros grupos que difunden el espíritu comunitario por toda la organización. El compromiso se vuelve contagioso cuando las personas se dan cuenta de sus inmensos beneficios no sólo para la organización sino también para ellos mismos. Por supuesto, difundir estos grupos en toda la organización requiere el apoyo de la alta dirección. Sin él, los esfuerzos comunitarios rara vez llegan lejos.
5. Una organización sabe que la comunidad está firmemente establecida cuando sus miembros se acercan a la comunidad en general de manera socialmente activa, responsable y mutuamente beneficiosa. Dicho de otra manera, las organizaciones saludables toman en serio la responsabilidad social corporativa y obtienen importantes beneficios a cambio. Difícilmente se puede esperar que los empleados de una empresa que apenas funciona como comunidad se preocupen por cualquier otra comunidad. Pero los miembros de una empresa que tiene un sólido sentido de comunidad se dan cuenta de cuánto depende su organización para un éxito sostenido del compromiso constructivo con las comunidades que la rodean.
Entonces, tal vez la prueba definitiva para saber si una empresa se ha convertido en una verdadera comunidad sea si su gente se ve a sí misma como ciudadanos responsables de la comunidad en general. • • •
En la obra de Molière El burgués gentilhombre, un personaje tiene una revelación: “Desde hace más de 40 años hablo en prosa sin saberlo”. Quizás también necesitemos descubrir que vivimos en comunidad. Seguramente el desapego de la gente de sus instituciones no es natural, como tampoco lo es la promoción excesiva del liderazgo que fomenta tantos seguidores.
Hoy en día es necesario fortalecer la comunidad en muchas organizaciones. Esto no significa que tengamos que ponerlo en un pedestal, en lugar del liderazgo. También se puede exagerar. Después de todo, la caza de brujas tenía sus raíces en la comunidad. Lo que necesitamos es equilibrio. Por lo tanto, haríamos bien en ver a ambas fuerzas trabajando juntas de una manera socialmente responsable para superar la insularidad que existe en muchas organizaciones. Una sociedad sana equilibra el liderazgo, la comunidad y la ciudadanía.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2009 de Harvard Business Review.
* El Motín del té (del inglés Boston Tea Party) tuvo lugar el 16 de diciembre de 1773 en Boston, Massachusetts, en el que se lanzaron al mar tres cargamentos de té. Un grupo de colonos disfrazados de amerindios arrojó al mar la carga de té de tres buques británicos. Fue un acto de protesta de los colonos estadounidenses contra Gran Bretaña y es considerado un precedente de la guerra de independencia de los Estados Unidos.
** La toma de la Bastilla se produjo en París el martes 14 de julio de 1789. A pesar de que la fortaleza medieval conocida como la Bastilla solo custodiaba a siete prisioneros, su caída en manos de los revolucionarios parisinos supuso simbólicamente el fin del Antiguo Régimen y el punto inicial de la Revolución francesa.
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