Hoy presentamos a Henry Seeber, presidente y gerente general de American Express Argentina, en un reportaje publicado en la Revista Forbes:
Henry Seeber, de Amex: "Se requieren cada vez más liderazgos flexibles: hay que fomentar el aprendizaje, desafiar procesos y tolerar el error"
El número uno explica cómo evolucionó la compañía en los últimos años y la esencia que busca mantener. Además, el rol de los líderes y las perspectivas para 2024.
Henry Seeber, presidente y gerente general de American Express Argentina, ingresó a la compañía hace 37 años. Y asegura que pese a los cambios y las innovaciones, hay algo de la esencia que se mantiene. “Está en el ADN de cada uno la vocación de poner al cliente en primer lugar. Eso es algo que no cambió a pesar de los cambios tecnológicos”, aseguró el ejecutivo durante una charla mano a mano con Alex Milberg, publisher de Forbes Argentina en el Forbes CEO Summit.
Durante su carrera corporativa en Amex, Seeber ocupó cargos en diferentes áreas como GM de International Dollar Card, International Card Services Head Cono Sur, VP de Adquisición de Tarjetas Personales, Marketing, Seguros, Consumer Financial Services, entre otros. En 2008 fue designado VP de Adquisiciones, Early Engagement y Seguros en México, donde vivió durante dos años y medio. En 2010 asumió como presidente y GM de American Express Argentina. Durante el período 2013-2017 se desempeñó también como Country Manager de Chile, Uruguay y Paraguay, mercados donde American Express tiene negocio de emisión bancaria.
¿Cuál es el cambio más significativo que te tocó vivir en la compañía?
Lo más significativo es la digitalización y automatización del servicio. Es decir, cómo el cliente transacciona y se relaciona con Amex. Para nosotros, como compañía, es importante no perder el trato personalizado a pesar de haber digitalizado cómo se transacciona el cliente. Seguimos manteniendo la atención personalizada y hasta para contenerlo emocionalmente cuando le pasan cosas.
AmEx es la compañía líder en el segmento premium. ¿Cómo ves el termómetro de consumo?
Amex pasó muchos ciclos económicos en Argentina y en el mundo. Es una empresa de 170 años. En Argentina siempre hemos operado normalmente. Te diría que en los últimos meses hay una evolución positiva de la forma de hacer negocios, más estable, tranquila y predecible. Es más fácil explicarle al accionista qué es lo que viene para adelante, dentro de la volatilidad que todos vivimos.
¿Se incrementaron las transacciones cuando se achicó la brecha?
El argentino es muy sensible e inteligente a todo lo que es tipo de cambios y siempre busca qué es lo más conveniente a la hora de pagar un viaje. Varía semana a semana. Ahora está bastante estable. Los que consumen en el exterior, pagan con dólares en la caja de ahorro. Es decir, consumo pesos, pago pesos; consumo dólares, pago con dólares. Eso significó que en vez de usar cash en el exterior usen tarjeta.
Parte de tu trabajo es explicarle a casa matriz cómo operar en Argentina…
Te diría que entre un 20% y un 30% es explicarle al accionista cómo se opera en la Argentina. Esto no sucede cuando operás en otros mercados. Estuve en México entre 2008 y 2010, y la dinámica era otra. Ahora te diría que bajó un poco, post diciembre los niveles de explicación se han reducido.
¿Cuál es el mayor desafío que te toca atravesar como CEO?
Los desafíos más importantes son la adaptabilidad al cambio, cómo mantenerse en forma positiva y cómo mantener activos a todos los colaboradores. Es muy importante mantener el positivismo en un mercado como el argentino, seguir adelante con las iniciativas de crecimiento de negocios y que la urgencia del día a día no te coma ni a vos como líder ni a tu gente. Si te congelás, no te adaptás al cambio y no seguís creciendo.
En Argentina el día a día te devora…
Te devora si te dejás devorar. Hay que manejar la agenda, establecer objetivos muy claros: 50% para el día a día y 50% para innovación, creatividad, planes a mediano y largo plazo, y proyectos. Eso requiere un liderazgo muy flexible: hay que fomentar el aprendizaje y tolerar el error. Hay que incentivar a que los equipos se arriesguen y que levanten la mano proponiendo nuevas ideas. Es parte del proceso de innovación. Hay que escuchar y dejar que las ideas permeen en la organización.
Animarse al error es un cambio cultural muy importante, ¿no?
Hay un cambio radical de 180 grados. Hace 30 años lo que decía el jefe se hacía. Hoy se cuestiona, y además hay que fomentar que la gente cuestione. No importa si es gerente o mando medio. Cualquiera puede querer desafiar procesos, siempre y cuando sea para mejorar. Y mejorar la satisfacción del cliente, rentabilidad y eficiencia.
Decías que lo que no cambió en Amex desde el primer día es estar cerca del cliente. ¿Cómo convive esto pero al mismo tiempo generar experiencias, cuidado de la ciberseguridad y creatividad?
Es un tema de liderazgo, de establecer prioridades y cuáles son los roles de las herramientas que tenemos de automatización y qué no queremos automatizar. Y sobre todo preguntarle al cliente qué es lo que quiere. En términos de ciberseguridad hay que educar mucho al consumidor, no podemos olvidarnos de esa parte.
Sos piloto de avión. ¿Qué aprendizajes aplicás en tu día a día corporativo?
Mi carrera de piloto me ayudó a tomar decisiones de forma rápida, segura y sin el 100% de la información.
¿Qué es lo que más te preguntan tus amigos?
Me llaman principalmente por dos temas: a ver si pueden entrar con más gente a la sala VIP del Aeropuerto de Ezeiza. Y la segunda es cómo pago: dólar, Impuesto País y pesos, entre otros.
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