martes, 9 de junio de 2026
lunes, 8 de junio de 2026
Telxínoe: Indio Solari (1949 - 2026)
Hay un ruido de platos vacíos en la Argentina.
Un sonido áspero.
Como ascensores cayendo dentro de hospitales apagados.
Como tizas partidas sobre pizarrones gastados en escuelas que ya no llegan a fin de mes.
Y mientras desde arriba venden épica financiera con sonrisa televisiva, abajo la realidad mastica gente.
Los jubilados cuentan monedas como si fueran balas sobrevivientes de una guerra perdida.
Les licuaron la vida despacito.
Primero los remedios.
Después la comida.
Después la dignidad de tener que elegir entre calefacción o un paquete de arroz.
Y todavía aparecen predicadores del ajuste diciendo que el sufrimiento “era necesario”.
Como si el hambre fuese una materia universitaria.
Como si ver ancianos revolviendo descuentos fuera parte del equilibrio fiscal.
Los laburantes tampoco llegan.
El sueldo dura menos que un semáforo en verde.
El consumo se desplomó porque ya no se compra: se sobrevive.
La heladera parece un teatro abandonado después del saqueo.
Y en las calles hay persianas bajas como párpados cansados.
Construcciones detenidas.
Fábricas respirando por tubos.
Comercios vacíos donde antes había ruido de monedas y olor a pan caliente.
La recesión avanza como hollín pegado detrás de las paredes.
Silenciosa.
Espesa.
Entrando en las casas mientras algunos influencers del mercado festejan numeritos como si la economía fuera un videojuego sin cadáveres.
También le metieron motosierra a la educación y a la salud.
Universidades asfixiadas.
Hospitales universitarios peleando por insumos básicos.
Docentes agotados enseñando entre ruinas presupuestarias y techos que lloran goteras.
Pero en la televisión hablan de libertad.
Siempre libertad.
Aunque millones estén cada vez más presos del miedo, de las deudas, de la angustia de perder el trabajo.
Y entonces aparece el gran truco del circo:
hacerte creer que la crueldad es valentía.
Que insultar es gobernar.
Que destruir es sincerarse.
Que el ajuste sobre los cuerpos cansados del pueblo es una especie de purificación divina.
Hay fanáticos aplaudiendo el incendio mientras el humo les entra por debajo de la puerta.
Gente defendiendo verdugos porque aprendieron a odiar más de lo que aprendieron a pensar.
Y lo más oscuro no es el personaje delirante que grita desde el escenario.
Lo verdaderamente oscuro es una sociedad agotada, partida, furiosa…
que empezó a normalizar que le rompan el alma a los más débiles mientras le llaman “cambio” al derrumbe.
La Argentina no se está quedando sin plata solamente.
Se está quedando sin alma.
Sin paciencia.
Sin futuro.
Y cuidado…
porque cuando un pueblo ya no siente el dolor del otro,
el monstruo deja de gobernar desde arriba.
Empieza a vivir adentro de todos.
INDIO * (Su última carta)
El Indio Solari fue distinguido con el Doctorado Honoris Causa por la Universidad de Buenos Aires (UBA) el 15 mayo de 2026, máximo reconocimiento académico, por su impacto cultural, trayectoria y lenguaje crítico en la música popular argentina.
Aprovecho para adjuntar Indio Poeta, una celebración a la obra poética del músico, en el 2do Festival Bonaerense de Poesía que se llevó a cabo en el Teatro Argentino de La Plata, en enero de 2025.
viernes, 5 de junio de 2026
Indio Solari (1949 - 2026)
Empiezo por el final
Terminaré en el principio
Mis intereses, quizá No fueron saludables
Yo ya no puedo cumplir
Hazañas que prometí
Solo seguir cantando
Indio Solari (Encuentro con un ángel amateur - fragmento)
jueves, 4 de junio de 2026
CEOs y Gerentes: Sebastián Lusardi de Grupo L,
Hoy presentamos un artículo de la Revista Forbes
De empresa familiar a gigante de los servicios: cómo Grupo L pasó de 7 a 7.200 empleados y prepara su expansión regional
Con una dotación en crecimiento, Sebastián Lusardi, CEO de Grupo L, repasó en el Forbes CEO Summit los desafíos de liderar una organización con presencia en 1.700 puntos de operación, el proceso de transformación cultural tras la adquisición de Compass Argentina y el rol de la tecnología para escalar el negocio sin perder cercanía con los equipos ni foco en la s
atisfacción del cliente.
El crecimiento acelerado, la transformación cultural y el liderazgo en una organización distribuida en 1.700 puntos de operación fueron algunos de los ejes que abordó Sebastián Lusardi, CEO de Grupo L, una conversación con Florencia Radici, periodista y editora de Forbes Argentina, en la que repasó la evolución de una compañía familiar que multiplicó exponencialmente su tamaño y hoy se prepara para dar el salto regional.
“Grupo L es una compañía nacional familiar. Somos hoy 7.200 personas. Tuvimos un crecimiento muy grande en los últimos 3 años”, señaló Lusardi. El punto de inflexión llegó con la adquisición de la filial local de Compass en Argentina, una operación que elevó la dotación a 6.000 colaboradores y que luego sumó otros 1.200 empleados. La empresa, especializada en facilities con foco en alimentación, alcanza diariamente a más de 1 millón de personas a través de sus distintos servicios.
La historia de la compañía se remonta a casi un siglo. “Soy cuarta generación. En el año 1928 empezó mi bisabuelo fundando una empresa de servicios de limpieza”, recordó el empresario. Sin embargo, destacó que el crecimiento reciente tuvo otro ritmo: “Con mi padre y mi hermano relanzamos hace 20 años, éramos siete y en 20 años pasamos a ser 7.000”. Actualmente, Grupo L opera exclusivamente en Argentina, aunque ya se encuentra trabajando en un plan de expansión regional.
Al ser consultado sobre el liderazgo en una organización de semejante escala, Lusardi explicó que el principal desafío consiste en mantener la cercanía con la operación sin perder la visión estratégica. “Hoy el desafío es poder manejarnos como un dron, alejarnos, ver la operación completa, pero acercarnos y estar cerca de nuestros equipos”, afirmó. La complejidad se multiplica porque la compañía tiene personal trabajando en 1.700 ubicaciones distintas, desde equipos reducidos hasta operaciones con más de 150 personas.
En ese contexto, la tecnología se convirtió en un factor central para sostener el crecimiento. Según explicó, durante la última década la empresa aceleró la incorporación de herramientas de automatización y procesos digitales, una estrategia que se profundizó especialmente en los últimos tres años. “En realidad, en nuestro caso, lo que es la inteligencia artificial y la automatización viene a mejorar la experiencia del cliente, y la productividad no viene a reemplazar a las personas”, aseguró, al tiempo que remarcó que esta visión también genera tranquilidad dentro de los equipos.
La integración de Compass representó, además, un desafío cultural de gran magnitud. “El mayor desafío que estamos transitando desde que la compra de esta compañía es el proceso de transformación cultural, de una compañía de dueño a una compañía de procesos”, explicó. El trabajo consistió en combinar las fortalezas de ambas organizaciones: por un lado, la experiencia operativa y comercial de Compass; por otro, la capacidad logística, de infraestructura y de gestión desarrollada por Grupo L.
Otro de los temas abordados fue la gestión de operaciones en sitios remotos, una realidad cada vez más relevante en sectores como la minería. Lusardi relató su experiencia reciente en una mina ubicada en Catamarca, a 3600 metros de altura, donde los equipos trabajan bajo esquemas de 14 días de actividad por 14 días de descanso. Allí, explicó, la integración con el cliente es total y las herramientas digitales cumplen un rol clave para mantener la cultura corporativa y la comunicación permanente entre los más de 7200 colaboradores de la organización.
La formación y el desarrollo de líderes también ocupan un lugar prioritario dentro de la estrategia de la compañía. “El líder del equipo es clave”, sostuvo Lusardi al describir una estructura con presencia en cientos de ubicaciones. Según detalló, en los últimos años redefinieron el modelo de liderazgo para priorizar habilidades blandas, empatía y trabajo colaborativo. “Los líderes que estamos buscando son líderes generosos, que sean empáticos, que trabajen juntos equipo, que promuevan a las personas”, afirmó.
Para cerrar, el CEO destacó que la satisfacción del cliente continúa siendo el principal indicador de gestión de la empresa. “El KPI más importante es la satisfacción del cliente”, señaló. Actualmente, esa medición es realizada por una consultora internacional para garantizar objetividad. Los resultados acompañan la estrategia: la compañía registra un 95% de retención de cartera sobre una base de 513 clientes.
Páginas consultadas:
miércoles, 3 de junio de 2026
martes, 2 de junio de 2026
lunes, 1 de junio de 2026
Seminario Concierto Estrategia como Sinfonía Viva
En el marco de la XIX Semana de la Administración y la Jornada de la Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires se realizó el martes 26 de mayo un Seminario Concierto donde Roberto Serra expuso y dirigió la Orquesta Sinfónica SLADE con Obras de Haydn, Beethoven, Rimsky Korsakov, Mocayo, Gilardi, Ginastera y Johann Strauss (II).
Telxione: Salvador Cabedo (1869 - 1949)
SALVADOR CABEDO (1869-1949). Pintor argentino de origen español, nace en Valencia, España, fue un notable pintor radicado en nuestras tierras. Era egresado de la Real Academia de San Fernando de Madrid, con los maestros Ignacio Pinazo y Eduardo Solé. Arribó en 1907 a la ciudad de Buenos Aires, adoptando la ciudadanía nacional y enseñó Dibujo en el Colegio del Salvador hasta que en 1911 se trasladó a Santa Fe de la Vera Cruz, capital de la provincia de Santa Fe, donde fue docente en los Colegios de la Inmaculada Concepción, del Nacional Simón de Iriondo y de la Academia Reinares de Santa Fe. Por su labor en España le fue otorgado el título de Caballero de la Orden de Alfonso XII y el de Comendador de la Orden de Isabel la Católica.
Artista de estilo academicista español, se dedicó al retrato, motivos santafecinos y la pintura de flores con gran realismo, pero también un respetado vecino de la ciudad, al cual los diarios santafesinos de su época dedicaron varias páginas. Diario El Orden, por ejemplo, en su edición del 24 de octubre de 1944 señaló sobre él: “Cabedo es un notable dibujante, domina el sentido lineal con lujo y armonioso sentido y tiene para el color un rico temperamento exultante. Por ello, su estilo plenamente clásico y ajustado a un realismo grato, que se alía a un colorido equilibrado, ha obtenido la valía plástica, que se descubre en muchos de sus lienzos y que son fiel trasunto de su espíritu sensible y emotivo. Además de ser un pintor vivaz, Cabedo es músico y de sincera y elocuente galanura”.
Páginas consultadas:
viernes, 29 de mayo de 2026
jueves, 28 de mayo de 2026
CEOs y Gerentes: Pablo Iuliano de Tango Energy
Hoy presentamos un artículo publicado en La Nación:
Tango Energy completó la adquisición de la petrolera Aconcagua Energía
Tras la salida definitiva de los socios fundadores, Diego Trabucco y Javier Basso, la sociedad controlada por el exYPF Pablo Iuliano, junto a Vista y Trafigura, cierra una etapa de reorganización clave para su expansión
La exAconcagua Energía cambió definitivamente de manos. La petrolera argentina, fundada por los exYPF Diego Trabucco y Javier Basso, completó su traspaso e integración a Tango Energy.
“Javier Basso y Diego Trabucco han transferido la totalidad de su tenencia accionaria en la sociedad, que a la fecha representa el 7% del capital social y de los votos de la sociedad, a Tango Energy, accionista controlante de la sociedad, con excepción de dos acciones adquiridas por el Pablo Iuliano, director y CEO de la sociedad”, informaron desde Tango Energy en un comunicado enviado a la Comisión Nacional de Valores (CNV).
Este movimiento accionario vino acompañado de una renovación en la cúpula de la empresa. La Asamblea de Accionistas aceptó las renuncias de los directores vinculados a los socios salientes, Diego Salaverri y Santiago García Mirra. En su reemplazo, fueron designados Andrés Ponce como director titular y Mariana Urquiola como directora suplente.
Cronología de la venta
Con la salida de Diego Trabucco y Javier Basso, la compañía completa un proceso iniciado en 2025. A mediados de julio, Aconcagua Energía informó un acuerdo de inversión con Tango Energy que contemplaba una capitalización por US$36 millones y un cambio de control societario.
La operación preveía la suscripción del 93% del capital accionario por parte de Tango Energy, una sociedad cocontrolada por AR Energy Resources (vinculada a la multinacional Trafigura) y Vista Energy (la compañía fundada por Galuccio) y de la que participaba Pablo Iuliano, quien ejerció como CEO de YPF entre 2022 y 2023.
La transacción estuvo sujeta al cumplimiento de una condición clave: que la petrolera lograra reestructurar al menos el 90% de su deuda financiera y comercial. En esa línea, un mes después, cerró con éxito el canje de sus obligaciones negociables: logró una adhesión cercana al 96%.
El cambio de control vino acompañado por la designación de Pablo Iuliano como nuevo CEO y presidente del directorio. Ingeniero con trayectoria en la industria energética, Iuliano desempeñó un rol central en el desarrollo de Vaca Muerta y ocupó cargos de liderazgo en empresas de primer nivel.
En paralelo, la asamblea de accionistas aprobó un aumento de capital mediante la emisión de más de 26,6 millones de acciones ordinarias nominativas no endosables Clase A, integradas en su totalidad por Tango Energy, lo que representó una inversión de $12.138 millones. Así, el capital social pasó de $2 millones a $28,5 millones.
Una petrolera en crisis
El ingreso de Tango Energy como accionista controlante llegó luego de que la petrolera reconociera públicamente una deuda cercana a los $447.604 millones, lo que representaba el 99% de su activo total y equivalía a casi 17 veces su patrimonio neto. Ante este escenario, había contratado a VALO Columbus como asesor financiero y a Tavarone Rovelli Salim Miani como asesor legal, con el objetivo de diseñar y conducir un proceso de reestructuración integral.
En diálogo con LA NACION, Iuliano había asegurado: “Creo que los fundamentos de la compañía son sólidos. Tiene buenos bloques convencionales y, sobre todo, un gran potencial no convencional, que es el foco de mi carrera en los últimos 15 años. Esa fue la razón principal por la que decidí volver al ruedo”.
Y a la hora de analizar las razones detrás de la crisis de la compañía y su nueva apuesta, había indicado: “En los últimos meses se dejaron de realizar muchos trabajos de mantenimiento. Pensamos reactivar esos pozos y poner en marcha equipos parados. También trabajaremos en mejorar la eficiencia y, en el mediano plazo, en técnicas como la recuperación secundaria o asistida, muy comunes en campos maduros”.
Creada en 2015, al momento de la transacción, Aconcagua Energía operaba un total de 14 concesiones hidrocarburíferas en el país, en las provincias de Río Negro, Neuquén y Mendoza, con 638 pozos activos.
Más recientemente, en el marco de la nueva gestión, la compañía alcanzó sus tres primeras concesiones no convencionales en Vaca Muerta, en las áreas Entre Lomas, Jarilla Quemada y Charco del Palenque, que superan los 150.000 acres en conjunto -Tango tiene 50% de los derechos de explotación y Vista Energy el 50% restante-.
Según informaron, estas tres nuevas áreas comprenden un compromiso inicial durante la fase piloto de seis nuevos pozos, con una inversión de US$66 millones, comenzando la actividad la primera mitad del año 2027. Con este paso, Tango proyecta una producción de 60.000 barriles diarios a cinco años.
Páginas consultadas:
miércoles, 27 de mayo de 2026
Huellas: La inteligencia artificial como revolución laboral - artículo
¿Cómo aplicar la inteligencia artificial en el trabajo?, este artículo publicado en La Nación nos permite adentrarnos en el tema.
Revolución laboral: cómo usar inteligencia artificial para ganar productividad y escalar un emprendimiento
Cada vez más pymes incorporan herramientas de IA para automatizar tareas, mejorar la atención al cliente y reducir costos; pero aparecen nuevos desafíos laborales y culturales, según los entrevistados de Manual de Emprendedores
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa de la ciencia ficción para convertirse en el motor de una de las revoluciones laborales más profundas de la historia moderna. En apenas unos años, esta tecnología dejó de ser un terreno exclusivo de las grandes compañías de Silicon Valley para estar al alcance de cualquier emprendimiento.
Hoy hay usos para todo tipo de negocios, con soluciones que ayudan a gestionar la facturación, crear contenido o dar una atención al cliente personalizada. Las cifras del mercado local validan este entusiasmo: el 84% de las pequeñas y medianas empresas del país consideran positivo el impacto de la inteligencia artificial y el 70% de los emprendedores argentinos planean incorporarla en sus operaciones diarias, de acuerdo con una encuesta elaborada por Microsoft.
“La inteligencia artificial no consiste en incorporarla ‘porque sí’ o porque ‘hay que tenerlo’, sino en identificar aquellos procesos repetitivos y burocráticos que suelen ser el componente del trabajo que a nadie le gusta. Ese es el lugar perfecto para aplicar IA generativa. Porque si reemplazamos ese componente y lo automatizamos, nos queda la parte de nuestro trabajo que es la más importante y la que más nos gusta. No vamos a reemplazar la toma de decisiones, el pensar en lo que se viene, imaginar cuál es el futuro emprendimiento", reflexionó Lucas Petralli, profesor e ingeniero en IA ,durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, elaborado junto con Andreani y Personal.
Hay que partir de la base de que no hay un solo tipo de inteligencia artificial en el mercado. Hubo una primera oleada que fue la IA predictiva, caracterizada por la necesidad de procesar grandes volúmenes de datos y de requerir inversiones más elevadas. Eso hizo que su adopción quedara, en gran medida, limitada a compañías con mayor espalda financiera. Pero en los últimos años irrumpió la IA generativa, una tecnología capaz de crear textos, imágenes, audios y código en cuestión de segundos.
A través de la democratización de herramientas ChatGPT, Claude o Gemini, se bajó la barrera de entrada de tecnologías que antes eran muy costosas. Esto permite que los negocios que las adopten puedan ser más eficaces y así escalar su operación. De acuerdo con el mismo reporte de Microsoft, aquellas marcas que integraron soluciones de IA estiman una ganancia de productividad del 34%.
“Hoy la inteligencia artificial funciona como una especie de ‘exocerebro’ muy barato. Por unos US$20 mensuales te potencia, de un modo que no tiene relación entre el costo y beneficio que te da. Me potencia a mí, me hace ganar tiempo, me resuelve mejor que las personas físicas, aunque siempre hay un filtro final. Hice un robotito para manejar las ventas, y eso me liberó dos sueldos, dos personas que hoy tengo dedicadas a agregar valor de otra manera y mejorar la atención al cliente“, contó Francisco Piñero Pacheco, fundador de Casa Vegana y Mamma Sabe.
En su caso, el principal agente que tiene en su negocio se encarga de hacer un análisis del embudo de ventas y, de las 3500 tiendas a las que venden, atiende a 1500 dietéticas y biomarkets. Eso le permitió detectar conductas y patrones de los compradores casi en tiempo real, y así desarrollar una acción de venta más rápida. “El retorno es muy fácil. Una persona que hacía esto en ocho horas, ahora le dedica una sola y las otras siete las dedica a crear valor en otras cosas”, explicó.
Otro caso lo tuvo Andreani. Desde la compañía le dieron acceso a herramientas de IA a los 350 trabajadores internos que tienen en el área de tecnología, además de 100 colaboradores externos, y el resultado fue que en enero produjeron un 30% más que en diciembre. Y en febrero, la cifra volvió a aumentar un 30% frente al mes anterior. “Hoy todos los desarrolladores tienen al lado un agente de IA que los asiste. Eso se traduce en menor time to market: podemos entregarle al negocio, mucho más rápido, las funcionalidades que nos está pidiendo”, dijo Sebastián Sarasate, CTO de Andreani.
De todos modos, la incorporación de la inteligencia artificial puede producir tensiones internas con los trabajadores. Puertas para adentro de las organizaciones, hay empleados que atraviesan el temor de ser reemplazados en su puesto, otros que tienen dificultades para introducirlas en sus tareas diarias, o que sienten una sobrecarga laboral.
“Hay un elefante en la sala del que emprendedores y compañías no están hablando: el miedo y la angustia existencial que genera la inteligencia artificial. Por primera vez, no solo puede reemplazar tareas operativas, sino también aspectos vinculados al juicio y a capacidades que hasta ahora considerábamos exclusivamente humanas. Por eso, las empresas necesitan explicar con claridad por qué están incorporando IA y ayudar a las personas a repensar el valor de su rol dentro de la organización. Si solo se les pide que se adapten o aprendan nuevas tecnologías, sin mostrarles cuál será su lugar en ese nuevo escenario, es muy probable que aparezca resistencia o incluso un boicot al cambio", sumó Martina Rua, especialista en innovación e IA.
Pero superados los primeros roces con los trabajadores y con un correcto abordaje por parte de los emprendedores, el 63% de los empleados argentinos considera que es una herramienta clave para mejorar su rendimiento diario, según el último informe de Randstad WorkMonitor. Para Rua, la IA está quitando puestos de trabajo, pero también creó nuevos roles. El desafío a la hora de incorporar la IA es entender cada rol que hay dentro de la organización, desagregar sus tareas, definir qué se puede automatizar y, sobre todo, cuáles son necesarias eliminar.
Los errores más comunes
Para Petralli, uno de los errores más comunes que cometen los emprendedores es utilizar un modelo de lenguaje que no fue creado para ese fin, un problema que suele aparecer cuando se les pide a la IA generativa hacer cálculos o análisis numéricos sin una herramienta específica. “Es como hacer una cuenta de memoria. En la realidad, yo me doy la vuelta y lo hago con la calculadora; si yo no entiendo que el modelo debe hacer eso, el resultado va a estar mal”, explicó.
Hay una frase de Anthropic que usó para referirse al tema: “Los modelos son tan buenos como el contexto que reciben”. Es decir, que si la IA entrega un resultado que no era el esperado, no es por la tecnología en sí, sino que se comunicó mal el contexto. “Si no armamos bien ese contexto, si no entendemos cómo funciona nuestro emprendimiento, cuáles son sus procesos o las tareas de cada persona, el modelo tampoco lo va a entender. Y ahí es donde muchas veces le terminamos echando la culpa a la IA por ineficiencias o desconocimientos que, en realidad, también existen a nivel humano dentro de la empresa”, consideró Petralli.
Hoy la diferencia ya no pasa por quién tiene acceso a estas tecnologías, sino quién sabe usarla mejor. Pero a nivel local, todavía queda camino por recorrer. En América Latina, países como Chile, Brasil, Uruguay, Colombia y Costa Rica lideran la adopción de inteligencia artificial, mientras que la Argentina ocupa el sexto puesto en el Índice Latinoamericano de IA, elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).
“En un contexto donde todos tenemos acceso a la misma tecnología y a las mismas herramientas, la verdadera ventaja competitiva va a estar en quién pasa más rápido a la acción. En usar la IA para resolver problemas que siempre tuvimos y que antes no podíamos resolver. Nuestro desafío es cómo hacemos para que la mayor cantidad posible de nuestros 10.000 colaboradores incorpore la IA a su trabajo diario. Eso requiere formación, acompañamiento y, sobre todo, liderazgo. No hay transformación digital sin transformación humana. Si usamos la IA para resolver los problemas reales del negocio, los beneficios para la compañía llegan solos”, cerró Sarasate.
Páginas consultadas:
martes, 26 de mayo de 2026
Huellas: Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan - artículo
Presentamos un artículo publicado en La Nación, donde Andrés Hatum no acerca al universo de la búsqueda de ejecutivos para las empresas. Leemos en el mismo:
Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan
De transformadores y disruptivos a tradicionales y equilibrados: seleccionar a un líder nunca es una decisión puramente técnica, es una apuesta sobre el futuro de la organización
Hace algunos años, un headhunter recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.
El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.
La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.
Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.
Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.
La ilusión del líder transformador
Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.
Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”
La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.
Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”
En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.
Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.
Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.
Filtros invisibles
Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”
En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.
En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.
El poder de una hora
Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.
Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.
Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”
Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.
El nuevo perfil de líder
En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.
Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.
Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.
Discurso y realidad
Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.
Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.
El futuro del headhunting
La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.
Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.
Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.
Páginas consultadas: