martes, 30 de abril de 2013

Conferencia del Ciclo "Decisiones en la Cumbre"


En el marco del Programa Académico Números Uno, Ciclo “Decisiones en la Cumbre”, se llevará a cabo la conferencia de Dino Troni Gerente General de Coca Cola Argentina, el próximo 8 de Mayo de 2013 en el aula 212; Facultad de Cs. Económicas (UBA), Av. Córdoba 2122.




sábado, 27 de abril de 2013

Ejercicio de Organigrama


CASO MINUNNI S.A.
 

La empresa Minunni S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de bicicletas. Posee una planta ubicada una en Avellanada, donde se encuentra la administración, la tecnología utilizada es de ultima generación. La dotación total es de 457 personas, con una alta rotación a pesar de la buena remuneración que perciben. El prestigio de la marca se ve contrarrestada por el ingreso de productos importados de mejor diseño y menor precio. Comercializa dos productos: Bicicletas y Triciclos solo en el mercado interno.

Actualmente se le ha detectado importantes problemas financieros, en el abastecimiento de las materias primas, y en la calidad de sus productos.

La renovación de algunos miembros del Directorio hizo que lo contraten a Ud., gran admirador de Peter Drucker, como Gerente General, para que lleve a cabo un proceso de re-ingenieria de la empresa. La estructura que Ud. tiene al asumir el cargo es la siguiente:
 

Gerente de Administración y Finanzas: ejercida por un Contador que tiene a su cargo el área de Finanzas, a cargo de un Jefe quien es un importante andinista que hace tres meses esta en una expedición para la ascensión al Himalaya, realiza las funciones de tesorería y presupuestos, en su ausencia las realiza el analista de presupuesto que de él depende. El área Contable esta a cargo de un Jefe de Contaduría, y de este ultimo dependen los sectores de Proveedores, Impuestos, Auditoria, Créditos, Armado de Balance. Una obsesiva preocupación es el control de los gastos fijos de la empresa. En la ultima reunión de Directorio que se lo convoco desconocía el monto de las cobranzas,  y la posición financiera de la empresa.
 

Gerente de Manufactura: a cargo de un Ingeniero, su principal meta dentro de la organización es la de cumplir con los programas de producción, por eso se lo ve siempre en la fabrica, piensa que en esta empresa no son aplicable los conceptos de “Calidad Total”, Considera que el perfil de trabajador que recluta la empresa debe ser de bajos conocimientos, pensamiento que comparte el Jefe de Personal que de él depende. Tiene a su cargo además, dos Jefes de Fabricación, uno por producto, se trabaja en 3 turnos. El área de mantenimiento esta a cargo de un jefe, la rotura de equipos por su mala utilización es importante. Hay un Jefe que controla los almacenes, tanto de Materias Primas como de Productos Terminados, y  tiene a su cargo las compras de la empresa, estas se realizan tanto en el mercado local como a través de importaciones.



Gerente de Comercialización: la función es llevada a cabo por un Arquitecto, que en su juventud fue notable ciclista ganador del Olimpia de plata en su especialidad, su inquietud por el marketing y el desarrollo de nuevos productos lo lleva a implementar constantes cambios en la gerencia. La estructura de la gerencia a su cargo es la siguiente; un Jefe de Vendedores del que dependen 50 vendedores, los cuales no tienen zona fija, superponiéndose en su trabajo; un Jefe de Administración de Ventas, que se encarga de la facturación.



Gerente de Sistemas: a cargo de un Físico de quien depende, un sector de programación compuesto por 10 programadores que programan todos los sistemas de la empresa; y un sector de operaciones (se encarga de correr los programas de cierre contable). Todos los sistemas están sustentados en equipos centrales. No permiten el uso de PC. En las distintas áreas.


Entre las pautas comunicadas en la ultima reunión de Directorio, Ud. se comprometió a elevar una propuesta donde conste: a) el organigrama actual, y la mención de los errores que se detectan.

 

 

lunes, 22 de abril de 2013

Especificaciones de Diseño

Seguimos leyendo a Peter Drucker, en su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas, que la estructura puede analizarse a partir de las especificaciones de diseño.

Por definición, cualquier “estructura” tiene que satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por lo contrario se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas”; y las formas tienen que satisfacer especificaciones “formales”.

Específicamente, la estructura de organización tiene que satisfacer requerimientos mínimos con respecto a:

1. Claridad, cada individuo de la organización, y especialmente cada gerente, necesita saber cuál es el lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir y cómo llegar allí. No es lo mismo que simplicidad; hay estructuras que son simples y carecen de claridad.

2. Economía, está relacionado con Claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente dentro de una organización. Una estructura debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación para lograr sus objetivos organizacionales.

3. Dirección de la visión, la estructura debe orientar la visión de los individuos hacia los resultados –es decir, hacia el rendimiento de toda la empresa.
La estructura de la organización no debe orientar erróneamente la visión hacia el desempeño equivocado. En resumen, deber promover la voluntad y la capacidad de trabajar para obtener resultados.

4. Comprender la tarea propia y la tarea común, una organización debe posibilitar a cada individuo la compresión de su propia tarea, pero al mismo tiempo debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea de toda la organización.

5. Decisión, ninguno de los principios de diseño utilizables se estructura esencialmente alrededor de un “modelo de decisión”. En este sentido, debe comprobarse si un diseño de organización perjudica o fortalece el proceso de  toma de decisiones.

6. Estabilidad y Adaptabilidad, una organización necesita de estabilidad para realizar y ejecutar sus tareas, incluso en un mundo turbulento; también es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. La estabilidad no implica rigidez, por el contrario, la estructura organizacional requiere de un elevado grado de adaptabilidad.

7. Perpetuación y Autorrenovación, una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación fomentando el surgimiento de los futuros líderes. La estructura de la organización debe ayudar a cada individuo a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa; debe diseñarse de modo que complete el aprendizaje constante; así la estructura debe ser accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y sea capaz de ejecutarlas.



Bibliografía:
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Páginas relacionadas:

viernes, 19 de abril de 2013

Actividades Fundamentales

En su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas, Peter Drucker clasifica las actividades fundamentales que se desarrollan en una organización. 

Las actividades fundamentales

No necesitamos conocer todas las actividades que presuntamente se incluirán en la estructura de la organización. Pero sí tenemos que saber cuáles son las partes que soportan cargas de la estructura –las actividades fundamentales.

Por consiguiente, el diseño de organización parte de estos interrogantes:
¿En qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa?
¿En qué área la falta de desempeño amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa?

Un análisis de las actividades fundamentales es necesario tanto en un empresa nueva como en aquella que ha desarrollado actividades durante cierto tiempo, y sobre todo en la que se ha desempeñado bien. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia, sea cual fuera la razón –un cambio en el mercado o en la tecnología, la diversificación o los objetivos nuevos- el cambio de estrategia requieren un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adaptación de la estructura a las mismas.

Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita.

Análisis de las partes

Se necesita un análisis más agudo, que agrupe las actividades de acuerdo a la clase de aporte que realizan.

Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de la empresa.

Entre las actividades, se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa, por ejemplo, las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor de venta sistemática y organizada. (la administración ventas, el pronóstico de ventas, la investigación de mercado, etc.)
El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta, en lugar de producirlos. La producción es típica de esta actividad.

Como tercer grupo encontramos las actividades de información, so bien aportan un “producto acabado”, es necesario para todos los miembros del sistema, sobre todo los que toman decisiones en la organización.


2. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales, no producen resultados, y originan resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa.

Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión y exigen excelencia en todas las áreas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. Estas actividades nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza.

3. Actividades de higiene y de atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa.

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

4. Actividades de dirección empresarial, que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores.

Respecto de las Actividades Fundamentales, Drucker nos indica que esta clasificación es muy general y está lejos de ser científica; algunas actividades pueden incluirse en una categoría en determinada empresa, y en un sector diferente en otra; y en una tercera compañía carecerán de definición exacta y no se las incluiría en una actividad definida.

¿Por qué es necesario clasificarlas? La respuesta es que las actividades que realizan diferente contribución deben ser tratadas de distinto modo. La contribución determina el rango y la ubicación.

Las actividades fundamentales nunca deben subordinarse a las que no tienen ese carácter.

Las actividades productoras de ingresos nunca deben subordinarse a actividades que no los producen.

Y las actividades de apoyo nunca deben mezclarse con las actividades que producen ingresos o que contribuyen a su obtención. Es necesario mantenerlas separadas.



Bibliografía:
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.