lunes, 24 de septiembre de 2012

1812 - Batalla de Tucumán -2012


“La Batalla fue fundamental para detener un avance que era imparable. Si los realistas llegaban a Córdoba podrían haberse conectado con los realistas que estaban en Montevideo. Con esta batalla y con la de Salta, en 1813, se consolidó la frontera norte de lo que era por entonces la Nación”, dijo Carlos Páez de la Torre, historiador tucumano que escribió “Porteños, provincianos y extranjeros en la Batalla de Tucumán”.

La Batalla de Tucumán, pintura de Francisco Fortuny (1865-1942)





Fuentes:
www.elhistoriador.com.ar
www.wilkipedia.com
Nota diario Clarín: Tucumán, una batalla que se ganó a puro coraje y cambió la Historia

miércoles, 19 de septiembre de 2012

Revista Voces en el Fenix


El Plan Fénix, es un grupo de economistas que desde fines de 2000 está discutiendo, en el ámbito de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, los problemas centrales de la economía argentina y formulando propuestas, con la mirada puesta en el mediano y largo plazo, y también con algunas medidas de corto plazo que permitan enfrentar la crisis actual.
En uno de sus documentos fundacionales el Grupo señala:
"La Universidad tiene, entre sus responsabilidades, la de pensar el país en el marco del escenario mundial para contribuir a elevar la calidad de vida del conjunto de la población y consolidar la democracia.
Esta tarea es particularmente crítica y urgente en momentos como los actuales, signados por el estancamiento, la concentración de la riqueza, el aumento de la pobreza y la exclusión, y la pérdida de la capacidad de decidir nuestro propio destino.
En cumplimiento de esa responsabilidad ineludible, docentes e investigadores convocan a la reflexión común para aportar a un diagnóstico acerca de la naturaleza de los problemas centrales de la economía argentina y comenzar a formular propuestas que permitan resolver la crisis y movilizar el formidable potencial con que cuenta nuestro país"
Voces en el Fénix es una publicación del Plan Fénix que puede consultarse y descargarse en su página web: www.vocesenelfenix.com.


martes, 18 de septiembre de 2012

TEDxDF - Omar Villalobos - Es posible lo imposible

Acerco otro video de TED, en este caso de un Psicólogo mexicano, que nos presenta una interesante mirada sobre la posibilidad de ser genios en la vida. Leemos en la descripción que acompaña el video en Youtube: “Hablar de Omar Villalobos es hablar de contracultura. Controversial, irreverente, impredecible, revolucionario. Socialmente propositivo de la libertad. Apasionado del conocimiento. Autodidacta insaciable. Considerado ya como uno de los personajes más influyentes en el desarrollo humano en Latinoamérica. Conferencista, poeta, escritor, director de cine, productor, soñador incansable.”
                                                      

viernes, 14 de septiembre de 2012

Características de los sistemas

Las propiedades que deben caracterizar a los sistemas son varias, pero de ellas algunas poseen un interés indudable ya que sin que existan no puede hablarse de sistema propiamente dicho. Estas características de las que deben goza todo sistema son:

Estabilidad (homeostasis):
La estabilidad es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos al mismo. Es por tanto la cualidad de conservarse estructuralmente apto para realizar su objeto, absorbiendo los efectos de agentes negativos para su integridad; lógicamente la estabilidad se conserva dentro de márgenes determinados, y el sistema se diseña para conservar su estructura en cierto tipo de actuaciones.
Esta característica se encuentra, por lo tanto, íntimamente ligada con el concepto de retroalimentación de los sistemas abiertos.

Adaptabilidad:
Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manar que atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo que constituye su finalidad.
La cualidad de adaptable define al sistema como un conjunto evolutivo, que es capaz de poner en juego la equifinalidad.

Eficiencia:
Podemos señalar le eficiencia como la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía de medios, poniendo en juego procesos que le permite ser adaptable y equilibrado.

Sinergia:
Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente.






Bibliografía
Del Pozo Navarro, La Dirección por Sistemas, Editorial Limusa,  México, 1992.


Principios en los que se basan los sistemas

Los sistemas tiene los fundamentos de su actuación en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia, de esta forma la construcción del sistema se ve inspirada por el conjunto de aspectos que definen a un sistema: Estos principios básicos de los sistemas son:

Principio de Subsidiariedad:
Ningún sistema es completo en si mismo. Todo sistema es  un subsidiario, en su delimitación y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y que forman su entorno.

Principio de Interacción:
Todos los sistemas que forman la empresa están mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que las acciones desarrolladas por unos de ellos tienden a influir en el comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total.

Principio de Determinismo:
Todo fenómeno de conjunto que actúe en. O a través, de los sistemas, es el resultado de causas definidas y constatables

Principio de Equifinalidad:
El sistema debe estar diseñado de forma que puedan alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones diferentes entre sí.






Bibliografía
Del Pozo Navarro, La Dirección por Sistemas, Editorial Limusa,  México, 1992.



jueves, 13 de septiembre de 2012

El funcionamiento de la Organización


¿Cómo funcionan conjuntamente las cinco partes de la organización?
No hay una única forma ya que los vínculos son variados y complejos. Las cinco partes de la organización están unidas por distintos flujos:

Flujo de autoridad formal
Es una visión tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con facilidad:
1. Posiciones existentes dentro de la organización,
2. Como se agrupan esas posiciones,
3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal.
Aunque la autoridad formal no representa más que un sujeto sumamente limitado de la organización se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de ella.

Flujo de actividad regulada
Está constituido por las diferentes tareas y trabajos de producción a través del núcleo operativo, Se puede identificar tres flujos:
1. El trabajo operacional,
2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, y la información retroalimentada apoyada en los resultados,
3. La información de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de línea.

Flujo de comunicación informal
En todo organización coexisten con la organización formal y la informal, conformada está última por grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicación.
Así como los anteriores flujos tenían en cuenta la supervisión directa y la normalización, ésta se centra en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo
La organización informal sigue determinadas pautas, que lo relacionan con el sistema de autoridad formal, así podemos ver en las organizaciones la agrupación de la gente con sus pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico.. Estas uniones están muy poco conectadas con las demás.

Flujo de procesos de decisión ad hoc
Representa la corriente de una decisión estratégica desde el principio al fin, Por ejemplo, Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al gerente y así hasta llegar a la alta dirección, la sugerencia sube los distintos niveles de la jerarquía, en la cima se toma la decisión de analizar una propuesta para modificar el producto, la cual es aprobada, y posteriormente ejecutada, lo que le permite al vendedor regresar al cliente con el nuevo producto.



Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
 

Coordinación en cinco


De acuerdo a lo que leemos en Diseño de Organizaciones Eficientes de Henry Mintzberg, los cinco mecanismos coordinadores parecen explicar la manera fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.

1. Ajuste mutuo
Este mecanismo consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.
La adaptación se utiliza en grupos muy pequeños (dos personas en una canoa), en la etapa embrionaria de la organización (una estructura formada por tres o cuatro personas) y en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados (equipo de trabajo interdisciplinario).
2. Supervisión Directa
A medida que la organización supera su estado más elemental, el uso de la adaptación se complica cada vez más por el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por consenso en un grupo de gran tamaño.
En estos casos se recurre naturalmente a otro mecanismo de coordinación: la autoridad formal. La autoridad consigue la coordinación al hacer responsable a una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando su tarea, es decir, un cerebro único que controla numerosas manos.
Siguiendo el ejemplo de la canoa, quince personas no pueden coordinarse mediante el ajuste mutuo, necesitan un líder o jefe que mediante instrucciones coordine el labor de todos.
3. Estandarización de los Procesos
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados
La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer (y como), sino de sus resultados.
Así se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse a través de la fijación de un estándar de diseño o de rendimiento.
De este modo, por ejemplo, a un operario se le ordena fabricar una silla; o a un gerente de división se le pide que incremente las ventas un 10%. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades
En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados, necesitándose otro tipo de coordinación. La solución consiste en normalizar los conocimientos del trabajador en el momento de su contratación.
Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
Por ejemplo, un Hospital no contrata estudiantes sino médicos recibidos. Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una operación de apendicitis, apenas necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparación de ambos, cada uno sabe exactamente lo que puede esperar de la labor del otro. Sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinación.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una organización, ya que mantiene la cohesión de su estructura. Por otra parte, en una organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos, ya que no puede depender de uno sólo de ellos; aunque en cierta etapa de su vida, al menos, las organizaciones adoptan un mecanismo principal en detrimento de los otros.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Luis del Prado, Dirección Estratégica, Fundación OSDE, Buenos Aires, 1998.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

La organización en cinco partes


Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son dan en forma lineal. Por ello, En el libro Diseño de Organizaciones Eficientes, Henri Mintzberg, desarrolla un diagrama considerando las diferentes partes que componen una organización y la gente que contiene cada una de ellas. De acuerdo a este análisis, la estructura de una organización puede dividirse en 5 partes fundamentales:

NÚCLEO OPERATIVO

Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
Está formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios; y su venta. Realizan cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción,
2. Transforman los insumos en producción,
3. Distribuyen la producción,
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.

CUMBRE ESTRATÉGICA

Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambíen están incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus secretarias, asistentes, etc.
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Esto implica 3 conjuntos de obligaciones
1. La supervisión directa,
2. Las relaciones con el contexto,
3. El desarrollo de la estrategia de la organización.

LÍNEA MEDIA

La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.
El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la organización total.

 

TECNOESTRUCTURA

En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho trabajo.
Estos analistas tienen como función normalizar el comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas distintos:
1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,
2. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados,
3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.

 

STAFF DE APOYO

Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar apoyo, y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la organización.


Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

domingo, 9 de septiembre de 2012

Curso Distancia - 3º Período 2012

Ya se puede consultar en la solapa correspondiente el listado de alumnos y el cronograma del dictado del curso a distancia (274-70) que comienza el próximo lunes 10 de Septiembre de 2012.


jueves, 6 de septiembre de 2012

Ley de Murphy (aplicada a la adminstración)


Ley de Heller:
El primer mito acerca de la administración es que ésta existe

Corolario de Johnson:
Nadie sabe realmente lo que está pasando en cualquier área dentro de la organización

Verdades acerca de la administración:
1. Piense antes de actuar, no es su propio dinero.
2. Toda buena administración es la expresión de una gran idea.
3.  Ningún ejecutivo se esfuerza para probarse a sí mismo que se equivocó.
4.  Si es necesitan cálculos complejos para justificar una acción, no los lleve a cabo.

El principio de Peter:
En una jerarquía, cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incapacidad.

Corolarios:
1.  Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que no es capaz de desempeñar su labor eficientemente.
2.  El trabajo ejecutado por aquellos empleados que aún no han alcanzado su nivel de incapacidad.

Axioma de Vail:
En cualquier empresa humana, el trabajo busca el más bajo nivel jerárquico.

Cuarta ley de Parkinson:
En número de personas en cualquier grupo de trabajo tiende a aumentar sin importar cuánto trabajo se debe hacer.

Quinta Ley de Parkinson:
Si existe algún modo de retrasar una decisión importante, la buena burocracia, pública o privada, lo encontrará.

Axiomas de Parkinson:
1.  Un ejecutivo quiero multiplicar subordinados, no rivales.
2.  Los ejecutivos generan trabajo los unos para los otros.

Ley de Oeser:
Existe la tendencia entre las personas que ocupan los puestos más destacados en una organización, a utilizar su tiempo en comités y en firmar cartas.

Ley de Dow:
En una organización jerárquica, entre más alto sea el nivel, mayor es la confusión.


domingo, 2 de septiembre de 2012

¿Estudiar y Trabajar?


Hace muchos años, cuando era estudiante universitario, recuerdo un vieja consigna política: “Desde una universidad de estudiantes que trabajan a una universidad de trabajadores que estudian”, con la que se quería sintetizar (entre otras cosas) la necesidad que los estudios universitarios permitieran un mayor acceso de la población a sus aulas.

Poco ha cambiado desde esa vieja consigna hasta hoy, la realidad marca, en nuestro país, que el estudio universitario debe ser acompañado por el trabajo, debido principalmente a la imposibilidad de muchos hogares de poder costear la carrera de sus hijos, y sigue siendo la mayor causa de retraso en la graduación o deserción por los mismos motivos.

En el diario Clarín, Suplemento iEco se presenta un artículo que nos muestra la realidad actual: La mayoría de los universitarios trabaja mientras hace la carrera.

En el bajada del artículo leemos: 

(...) "La mayoría de los estudiantes universitarios argentinos (77%) trabajan mientras realizan sus estudios. Pero en el 71% de los casos no existe relación entre la carrera que estudian y el empleo en el que debutan en el mercado laboral. Así lo afirma un estudio realizado por Universia y Trabajando.com entre 13.000 universitarios de 10 países de Iberoamérica, entre ellos 1.555 argentinos. (…)

(…) "En el caso de la UBA, los alumnos que trabajan alcanzan el 65%. Pero además, el 48% de quienes lo hacen tiene una dedicación full time (entre 35 y 45 horas semanales) y el 15% trabaja más de 45 horas semanales, según datos de la Secretaría de Asuntos Académicos. (…)"





Elegir ser víctimas o líderes...


Cuando en clase hablamos de la importancia en la creación de cargos gerenciales, reforzamos el concepto que no todos los individuos tienen la capacidad de ejercer la autoridad y responsabilidad que establece el puesto de trabajo; y que en momentos de crisis el ejercicio de estos cargos significa tener la capacidad de enfrentarla, sobrellevarla y en definitiva, vencerla, en función de los objetivos organizacionales. Muchos autores emparentan este concepto de gerente con el de Piloto de Tormentas, que tiene que llevar la nave (su tripulación y su carga) sana y salva al puerto de destino.

En el artículo aparecido hoy en el diario La Nación, Elegir ser víctimas o líderes, el desafío de las empresas, hace referencia a este tema, abordando una característica del ser argentino, el de victimizarnos. 

Podemos leer en la nota:

(...) En el trabajo, en el hogar, en situaciones límites o en momentos de crisis, los seres humanos se debaten constantemente entre dos actitudes: ser víctimas o protagonistas, cuenta el especialista. En nuestro día a día, ¿qué elegimos ser?(…)

(…) "El liderazgo es una actitud y no un rol, por eso está disponible para todos. El rol del CEO es ser el manager de muchos líderes", explica. Por eso, es más difícil llevarlo adelante."

"El victimazgo, en cambio, es lo opuesto: no hacer nada, tomar protección propia y culpar al otro. La experiencia se ve con frecuencia en las empresas y en la calle. "Para el trabajador la culpa la tiene el CEO; el CEO culpa al sindicato, y el sindicato al Gobierno", señala Bajer."

"La clave está en asumir actitudes individuales y tener en claro que no se puede esperar a que cambie el contexto "porque no tiene relación" con lo que hay que hacer.” (...)




Para aquellos que profundizar el tema, se puede consultar la siguiente nota publicada en este blog: Vida, Libertad y Conciencia - Fredy Kofman